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《經(jīng)濟危機下成本控制策略-戰(zhàn)略成本管理削減》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、經(jīng)濟危機下成本控制策略:戰(zhàn)略成本管理削減金融海嘯導(dǎo)致的全球經(jīng)濟衰退把成本控制推至前所未有的高度。CFO們開始為削減成本殫精竭慮。但實際上，無論經(jīng)濟景氣與否都應(yīng)該控制成本。而控制成本不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)?！ ∥?JonWeber咼毅 無論經(jīng)濟環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東們會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報更高的業(yè)務(wù)中去。他們的要求并非難以實現(xiàn)，根據(jù)我們的經(jīng)驗，即使是高利潤水平的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對復(fù)雜
2、的業(yè)務(wù)和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進行成本控制卻極富挑戰(zhàn)?！ ∑髽I(yè)在削減成本時，不應(yīng)該對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。反之，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素?！ ≡诒疚闹?，我們將首先討論企業(yè)在削減成本的過程中通常會碰到的一些陷阱，隨后介紹一種削減成本的方法論。此外，盡管企業(yè)內(nèi)部的溝通程序在削減成本過程中也十分重要，限于篇幅，本文將不詳述實
3、施細節(jié)?！ 〕杀鞠鳒p中的陷阱 許多資深的企業(yè)管理者都自信能輕易地找出企業(yè)運營成本中存在的“贅肉”，然而全憑主觀直覺削減成本無異于一場高風(fēng)險的賭博。即使是那些最富經(jīng)驗的成本控制高手也同樣如此。管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多余實則重要的開支，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴重的問題。我們將其稱之為成本削減中的“四大陷阱”?！ 〉谝环N陷阱——急功近利：是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標(biāo)（例如季報或年報）的需要而采取的短期行為。為了使投資者滿意，CEO和CFO會要求部門經(jīng)理削減成本以實現(xiàn)利潤指標(biāo)。雖
4、然這的確能在短期內(nèi)降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復(fù)?！ τ谄髽I(yè)而言，在較短的一段時間內(nèi)削減某項開支而不影響運營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員培訓(xùn)這樣的開支往往會首當(dāng)其沖成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經(jīng)營業(yè)績將受到影響。結(jié)果企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復(fù)到以往的水平。如運氣不錯，那么在缺失資源的恢復(fù)過程中，可能不會對企業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，并導(dǎo)致其
5、他無法挽回的后果，所有的這些最終將損害企業(yè)的價值?！ 〉诙N陷阱——墨守陳規(guī)：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風(fēng)險，需時較久或者在實現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工都習(xí)慣于墨守陳規(guī)，堅持其固有的低效高耗的工作流程，他們甚至能說服自己（和任何其他人）——當(dāng)前的工作流程是惟一可行的選擇。他們認為，任何對工作流程的改變都會帶來災(zāi)難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支?！ ±?，某零售連鎖企業(yè)的首席運營官堅持門店審計應(yīng)當(dāng)每月進行，他
6、認為這樣才能控制庫存失竊的情況。我們通過對這家連鎖店的經(jīng)營進行研究，提出了一項可以節(jié)約數(shù)百萬美元的成本控制計劃：將審計周期從30天延長至90天，同時對失竊風(fēng)險最高的門店增加審計頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。這個例子說明，許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了明顯唾手可得的機會?！ 〉谌N陷阱——東施效顰：即盲目地學(xué)習(xí)其他企業(yè)。誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運營狀況可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高并不一定說明
7、需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的削減成本會影響客戶的消費體驗并且損害股東價值?！ ∧晨觳瓦B鎖企業(yè)就是很好的例子。比較研究顯示這家企業(yè)用于門店營業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務(wù)于外送訂單。據(jù)此企業(yè)最初的成本控制計劃中包括了裁減為顧客服務(wù)的人力投入。但是更深入的研究表明，該企業(yè)約60%的營業(yè)收入于外送訂單，而服務(wù)的速度和準(zhǔn)確性是這類顧客挑選該快餐店最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。比同行更好的服務(wù)速度與準(zhǔn)確性正是該快餐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務(wù)于開車外帶顧客的人力，導(dǎo)致服
8、務(wù)速度和質(zhì)量下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值同樣重要。 第四種陷阱——坐井觀天：即狹隘的視野。有時管理者過于關(guān)注自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作，以減少重復(fù)投入。某些業(yè)務(wù)可能包含一些管理者不太了解的領(lǐng)域，這使他們甚至都不敢淺嘗，比如我們曾遇見許多企業(yè)寧愿走其他彎路也不愿對IT系統(tǒng)進行實質(zhì)性的改進，比如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺(ERP)或升級銷售終端
