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《建設銀行蘇州分行網(wǎng)點績效管理》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、建設銀行蘇州分行網(wǎng)點績效管理——以網(wǎng)點經(jīng)理績效考核指標為例3網(wǎng)點績效管理分析網(wǎng)點績效管理，是中國建設銀行蘇州分行高度重視和關注的主要問題之一。本文將介紹分析網(wǎng)點績效管理，探索工作中的不足之處，在現(xiàn)有的績效管理基礎上提升。3.1建設銀行蘇州分行簡介中國建設銀行是在中國市場處于前沿領先地位的國有股份制商業(yè)銀行，為客戶提供全面的銀行金融產(chǎn)品與服務。主要經(jīng)營領域包括企業(yè)銀行業(yè)務、個人銀行業(yè)務和資金業(yè)務，多種產(chǎn)品和服務，如基本建設貸款、住房按揭貸款和銀行卡業(yè)務等，在中國銀行業(yè)居于市場領先地位。建設銀行擁有廣泛的客戶基礎，與多個大型銀行集團及中國經(jīng)濟戰(zhàn)略性行業(yè)的主導銀行
2、保持業(yè)務聯(lián)系，營銷網(wǎng)點覆蓋全球及全國的主要地區(qū)。于2011年末，本行市值為1,747億美元，居全球上市銀行第二位。于2011年末，本行在中國內(nèi)地設有分支機構13,581家，在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾、紐約、胡志明市及悉尼設有分行，在臺北、莫斯科設有代表處，擁有建設銀行亞洲、建信租賃、建銀國際、建信信托、中德住房儲蓄銀行、建設銀行倫敦、建信基金、建信人壽等多家子金融機構，為客戶提供全面的金融服務。2006年，建設銀行蘇州分行網(wǎng)點組織結構一代轉型。一代轉型重點在于形成了網(wǎng)點的工作崗位職務權限的清晰劃分，由建設銀行蘇州分行對網(wǎng)點直接管理實施，
3、網(wǎng)點已經(jīng)成為中國建設銀行蘇州分行的直接營銷部門。這是中國建設銀行蘇州分行展示品牌文化的窗口，代表中國建設銀行蘇州分行的形象和面貌，是建設銀行蘇州分行伸向社會的“觸手”，所有的客戶依靠這些觸手聯(lián)系，并持續(xù)與建設銀行保持業(yè)務聯(lián)系。網(wǎng)點還是建設銀行蘇州分行的營銷窗口，建設銀行的產(chǎn)品和服務依賴于這個窗口對外展示銷售，網(wǎng)點還是建設銀行蘇州分行與客戶溝通的橋梁，通過這個橋梁，市場、客戶的滿意度反饋到建設銀行蘇州分行，建設銀行蘇州分行的經(jīng)營理念跟隨客戶的需求變動，一切都需要通過網(wǎng)點交流，形成共識。中國建設銀行針對網(wǎng)點不同的地理位置將其分為旗艦店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點、社區(qū)網(wǎng)點等幾種類
4、型的網(wǎng)點。3.2網(wǎng)點績效管理現(xiàn)狀及主要問題建設銀行蘇州分行一直都重視對網(wǎng)點的管理，其中績效管理是重要部分。但在實際操作中也突顯了不少問題。以下將對此詳細闡述。3.2.1網(wǎng)點經(jīng)理的現(xiàn)狀到2011年年底，中國建設銀行蘇州分行的網(wǎng)點經(jīng)理243人，占網(wǎng)點人員總數(shù)的11％。平均年齡38歲，其中約70％的員工集中在35歲至45歲；84%擁有學士學位或以上。因此，總體而言，網(wǎng)點經(jīng)理是一個相對年輕，具有較高的教育和管理水平的團隊。網(wǎng)點經(jīng)理非常熟悉業(yè)務知識，并且不少取得理財師執(zhí)照、會計師執(zhí)照等，愿意主動學習并接受挑戰(zhàn)，善于管理團隊努力實現(xiàn)目標。網(wǎng)點經(jīng)理在整個環(huán)境中，其能力提高
5、更快的學到了一些東西，獲得更多，更滿意的效果。由此可見，實現(xiàn)績效管理在整個運營工作過程中具有相當高的價值，激發(fā)這個朝氣蓬勃的核心中層管理隊伍，提高其工作積極主動性和工作能力，是建設銀行蘇州分行核心競爭力發(fā)展中必不可少的。3.2.2網(wǎng)點績效管理和網(wǎng)點經(jīng)理績效考核之間的關系大家都知道，生產(chǎn)力中人因素是最活躍，最具有決定性的因素。脫離人才來探討業(yè)務發(fā)展是不現(xiàn)實的。作為一個中層干部，建設銀行蘇州分行的網(wǎng)點經(jīng)理是建設銀行蘇州分行個金條線的管理支柱。網(wǎng)點經(jīng)理隊伍同時也是整個銀行承上啟下的關鍵團隊。他們通過自己對建設銀行發(fā)展戰(zhàn)略的理解，對網(wǎng)點工作人員做出解釋，調(diào)研蘇州金融
6、市場，研究區(qū)域金融政策，研究金融產(chǎn)品，分析網(wǎng)點和自己的長處和短處，并在網(wǎng)點管理中擔當網(wǎng)點人際關系協(xié)調(diào)角色、信息傳遞角色和決策角色10。建設銀行蘇州分行管理層進一步詳細解釋為網(wǎng)點的協(xié)調(diào)員、風險管理員和培訓員。網(wǎng)點經(jīng)理帶領整個網(wǎng)點在金融市場中競爭，與網(wǎng)點緊密聯(lián)系。建設銀行蘇州分行對網(wǎng)點經(jīng)理的績效考核，本質(zhì)上是整個中國建設銀行蘇州分行的網(wǎng)點績效管理的一個組成部分。對網(wǎng)點的績效管理，重點手段和工作方法也是重點實施對網(wǎng)點經(jīng)理的績效考核，以實現(xiàn)真正的全面的網(wǎng)點績效管理。3.2.3網(wǎng)點績效管理的演變2006年，隨著建設銀行蘇州分行的經(jīng)濟資本考核（EVA）的概念引入，對分行
7、的經(jīng)濟價值評估開始改變了過去的基礎的業(yè)務量的評估，從此切實提高了整體的經(jīng)濟運營效率。隨后建設銀行蘇州分行實施網(wǎng)點轉型，正式分離高低柜，并確定位置的各類人員，職責，權限，詳細明確分工，并積極加強員工培訓，以滿足發(fā)展的需要。2008年，中國建設銀行蘇州分行為更好地調(diào)動一線營銷人員各方面的積極性，中國建設銀行蘇州分行推出了“計件制”的薪酬考核制度，建設銀行蘇州分行發(fā)放給網(wǎng)點的計件獎金由預先設置的網(wǎng)點購買價格計件買單，以期望網(wǎng)點完成目標任務。此種計件考核模式直接將員工的收入與各自的存貸款指標、中間業(yè)務收入指標等掛鉤，打破平均主義，打破大鍋飯，要求各類人員積極運用資源
8、，加強市場開發(fā)營銷，極大地調(diào)動了銷售人員的積極性。整
