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1、HRBP在我國企業(yè)中處于起步階段。人力資源業(yè)務(wù)合伙(HRBP)的核心理念就是幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升他的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題，然后通過HR的專業(yè)知識和能力給他們提供支撐，使業(yè)務(wù)體系更能良性運作。但是事實上，HR經(jīng)常是很難參與進去，甚至HRBP成了讓很多業(yè)務(wù)部門反感的人。如何成為業(yè)務(wù)的伙伴并得到認同，這是現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)普遍感到困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下幾方面的問題：1、HRBP職能和定位不清楚在一些公司案例研究中發(fā)現(xiàn)，許多公司對于HRBP的職責(zé)描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要轉(zhuǎn)變哪些職能，只能是按照以往的經(jīng)
2、驗在業(yè)務(wù)部門做著同樣的HR工作，只是換個部門依舊做著傳統(tǒng)的人力資源管理的各模塊事務(wù)，不能了解業(yè)務(wù)部分的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的問題，也就不能真正為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略支持，失去其有效性。此外，對于HRBP的定位缺乏探討，許多HRBP從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門。有些HRBP完全站在HR的角度，只是在業(yè)務(wù)部門推行和實施公司的HR政策，而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相適應(yīng)。有些HRBP則完全倒向業(yè)務(wù)部門，一味聽從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，只是負責(zé)部門的一些人力管理事務(wù)，而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略決
3、策會帶來的影響。2、HRBP在組織架構(gòu)的失衡HRBP的角色并不是單一出現(xiàn)的，人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心以及人力資源專家三者是不能分離的。有共享服務(wù)中心的支持，HR才能減少行政性事務(wù)的工作，以更多的精力來了解業(yè)務(wù)部門、參與組織戰(zhàn)略，完成HRBP的角色。有了人力資源專家，HRBP才有后盾，能夠提供有針對性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案。國內(nèi)很多公司都只是追趕現(xiàn)代人力資源管理的趨勢設(shè)置HRBP的角色，而人力資源架構(gòu)的改革并沒有到位，還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，沒有把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源專家一起考慮進
4、去。這就導(dǎo)致HRBP要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時間在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)部門，這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無法做好。而結(jié)果就是，企業(yè)HRBP的設(shè)置就不會達到應(yīng)有的效果，反而有可能降低現(xiàn)有人力資源管理體系的效率，出現(xiàn)事倍功半的效果。3、企業(yè)環(huán)境不支持很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不真正認同HRBP的價值和有效性，不能在公司樹立HRBP工作者的威信，導(dǎo)致HRBP的推行沒有強有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上，對于HRBP
5、不信任，也就無法在部門支持其工作，使得HRBP無法正常開始工作。特別是很多企業(yè)在推行HRBP時，沒有做好事前溝通。導(dǎo)致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認為這是公司的策略，是對員工的不信任，將HRBP安插在他們部門專門來打小報告的。這樣HRBP工作者會在融入部門中受阻，不能深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求。4、HRBP自身素質(zhì)不夠很多企業(yè)HRBP推行不成功是由于HRBP自身素質(zhì)達不到這一崗位的要求。有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不
6、能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。另一方面，HRBP專業(yè)程度和影響力不夠，不能以自身的專業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題以及提出建議，不能得到業(yè)務(wù)部門的信任，從而不能夠影響業(yè)務(wù)部門有效戰(zhàn)略的制定和推行，也不會考慮整合定制一些HR服務(wù)來滿足業(yè)務(wù)部門的需求。針對以上問題，本文嘗試提供一些對策及建議：1、定好調(diào)子，明確HRBP在企業(yè)的存在感不同企業(yè)在不同發(fā)展階段對HRBP可以有不同理解，但在企業(yè)要有明確的定位，以幫助HRBP從業(yè)者實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。HRBP既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務(wù)部門的從屬者，
7、HRBP是一個資源整合的角色，能根據(jù)業(yè)務(wù)需求整合公司人力資源正常以及人力資源專家提供的解決方案。HRBP是一個中立的伙伴角色，在HR的專業(yè)知識基礎(chǔ)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理看到人力資源管理上的問題，提供一些專業(yè)的有針對性的建議和解決措施，提升業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力。千萬不能只是一味沒原則地服務(wù)，要有管理職能和戰(zhàn)略眼界。2、因地制宜，定制適合企業(yè)的HRBP模式因為HRBP、人力資源共享中心和人力資源專家相互支持才能發(fā)揮彼此的作用，所以，企業(yè)首先要設(shè)置與HRBP這一角色相適應(yīng)的人力資源架構(gòu)才能真正發(fā)揮其價值。但具體的組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)
8、業(yè)務(wù)需求選擇合適的模式，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點將各種職能放在不同的機構(gòu)中，機構(gòu)之間也不是絕對界限的，可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重點隨時調(diào)整機構(gòu)之間的職能。為節(jié)約資源，也沒必要在每個業(yè)務(wù)部門都設(shè)置HRBP，甚至于幾個業(yè)務(wù)部門可以共用一個HRBP。模式并非一成不變，要針對公司的特點特殊設(shè)置，例如：華為作為中國首個推行這一模式的公司，設(shè)
