處于快速發(fā)展中的企業(yè)

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1、快速發(fā)展中的企業(yè)處于快速發(fā)展中的企業(yè)，無論是什么所有制，也無論是什么行業(yè)，其最顯著的特征就是快速擴(kuò)張，這種擴(kuò)張既包括業(yè)務(wù)上的擴(kuò)張，也包括組織規(guī)模的擴(kuò)張。在業(yè)務(wù)上，在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)往往伴隨著業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)地域甚至業(yè)務(wù)范圍的快速擴(kuò)張；在組織規(guī)模上，既有人員的快速擴(kuò)張也有部門的快速擴(kuò)張?？焖侔l(fā)展的企業(yè)的突然倒下，大多源于沒有處理好業(yè)務(wù)擴(kuò)張和組織擴(kuò)張的關(guān)系，這實(shí)際上是個(gè)管理問題，管理往往成為快速發(fā)展過程中一個(gè)最薄弱的環(huán)節(jié)。那么處于快速發(fā)展中的企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注哪些管理問題呢？我們就從快速發(fā)展企業(yè)的特征著手進(jìn)行分析。第

2、一是戰(zhàn)略選擇。處于快速發(fā)展階段的企業(yè)，在中國(guó)當(dāng)前的條件下，機(jī)會(huì)往往很多，但企業(yè)資源是有限的，企業(yè)終究只能選擇有限的機(jī)會(huì)做重點(diǎn)突破。此時(shí)對(duì)于企業(yè)來講，往往最痛苦的是選擇做什么，這其實(shí)是個(gè)戰(zhàn)略選擇問題?，F(xiàn)實(shí)中，有相當(dāng)多的企業(yè)在面臨機(jī)會(huì)選擇時(shí)陷入“難以割舍”的誤區(qū)，他們往往不愿意放棄任何一個(gè)可以賺錢的機(jī)會(huì)，有如此行為的企業(yè)也有自己的理論支點(diǎn)——不能把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，要懂得分散風(fēng)險(xiǎn)。這樣的企業(yè)行為似乎沒有錯(cuò)，但戰(zhàn)略一定是有所為、有所不為，正如佛經(jīng)有曰：舍得、舍得，有舍才有得。富士康之所以成為全球代工業(yè)

3、的龍頭老大，與郭臺(tái)銘巨資打造模具優(yōu)勢(shì)有著必然的聯(lián)系，但當(dāng)初郭臺(tái)銘投資模具廠時(shí)卻面臨著至少兩個(gè)可以更快賺錢的機(jī)會(huì)——炒地皮和囤積原材料，但他義無反顧地選擇了建模具廠，此舉成就了今天的富士康。被譽(yù)為國(guó)內(nèi)地產(chǎn)業(yè)常青樹的深圳萬科在其創(chuàng)業(yè)之初與深圳的大部分企業(yè)一樣是多元化經(jīng)營(yíng)，但經(jīng)過慎重選擇，萬科選擇了專注于房地產(chǎn)，甚至將當(dāng)時(shí)贏利和現(xiàn)金回流都非常理想的萬佳百貨予以出售，此舉成就了今天的萬科。俗話說“善弈者謀勢(shì)，不善弈者謀子”，做企業(yè)也一樣，有了戰(zhàn)略，路再長(zhǎng)，總有一天會(huì)走到；沒有戰(zhàn)略，走得越猛，死得越早。正處于快速發(fā)

4、展階段的企業(yè)，首先要解決的是如何選擇自己的發(fā)展戰(zhàn)略，可以毫不夸張地說，此舉將成為決定企業(yè)未來的關(guān)鍵。第二是組織管控。一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)很容易失控，而且發(fā)展速度越快，失控的風(fēng)險(xiǎn)越大，正如人群聚集場(chǎng)合人員越多、移動(dòng)越頻繁就越容易發(fā)生踩踏傷人事件，對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)來講，一旦失控往往造成嚴(yán)重后果。前文已經(jīng)提到企業(yè)快速發(fā)展的顯著特征之一即業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，原來只在一地經(jīng)營(yíng)發(fā)展為跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，原來只經(jīng)營(yíng)單一或有限的業(yè)務(wù)發(fā)展為經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，伴隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的即組織規(guī)模擴(kuò)張，原來只在一地經(jīng)營(yíng)單一或有限業(yè)務(wù)，可能僅有一套人馬，

5、現(xiàn)在是跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)就可能需要幾套人馬。此時(shí)，對(duì)于企業(yè)而言，必然面臨的一個(gè)問題就是如何確保這些處于不同地區(qū)的不同團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的管理，以使他們不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)又能有效回避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這實(shí)際上就是組織管控的問題。實(shí)施有效的組織管控，需要回答三個(gè)問題——各自管什么？管到什么程度？怎么管？怎么管涉及到總部的功能定位，進(jìn)而影響總部的組織設(shè)計(jì)；管到什么程度涉及到總部和下屬業(yè)務(wù)單元的權(quán)責(zé)劃分；如何管涉及到管理流程和業(yè)績(jī)管理，即如何評(píng)價(jià)下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，如何借助規(guī)范的流程來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。唯有解決好上述三

6、個(gè)問題，才能確?？偛繉?duì)下屬業(yè)務(wù)單元的有效控制，同時(shí)又能充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)單元的積極性，避免陷入一收就死、一放就亂的惡性循環(huán)。第三是企業(yè)文化建設(shè)。一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，伴隨著業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，人員數(shù)量一般都會(huì)急劇增加。這些在非常短的時(shí)間內(nèi)迅速聚集在一起的大量員工，由于他們的不同背景，使得他們有著各自的思維模式和行為方式，相當(dāng)多的人都有自己的成功經(jīng)歷，但是作為一個(gè)企業(yè)需要有相對(duì)統(tǒng)一的價(jià)值理念，如何將這些來自五湖四海的各路精英們凝聚到一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值理念下將成為管理者必須面對(duì)的課題，否則將可能出現(xiàn)一盤散沙、各自為政的被動(dòng)

7、局面，無法形成合力。