ccbc定西分行績(jī)效考核體系改進(jìn)

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1、CCBC定西分行績(jī)效考核體系改進(jìn)二、CCBC定西分行員工績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀分析(一)定西分行的基本情況、定西分行人員和組織架構(gòu)的基本情況CCBC定西分行現(xiàn)有職工242人，其中勞動(dòng)合同員工229人，勞務(wù)用工13人，勞動(dòng)合同員工中離崗和內(nèi)退人員10人，實(shí)際在崗219人，全行員工平均年齡42歲。具有大學(xué)本科以上學(xué)歷55人，大中專(zhuān)學(xué)歷126人。副經(jīng)理級(jí)以上管理崗位人員39人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人員51人，經(jīng)營(yíng)部門(mén)及一線業(yè)務(wù)崗位員工180人，中后臺(tái)支持保障人員39人。在崗員工中既有工作多年的老職工，也有近年來(lái)新招聘的大學(xué)生。新員工只占員工總數(shù)的百分

2、之十左右，老員工比重較大。CCBC定西分行下轄內(nèi)設(shè)部門(mén)12個(gè)，分別為辦公室、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、對(duì)公業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部、房地產(chǎn)信貸部、營(yíng)業(yè)部、信息渠道部、會(huì)計(jì)營(yíng)運(yùn)部、紀(jì)檢監(jiān)察部、安全保衛(wèi)部;下轄分支機(jī)構(gòu)10個(gè)，分別為隴西縣支行、臨挑縣支行及7個(gè)網(wǎng)點(diǎn)型支行。2、定西分行現(xiàn)有績(jī)效考核體系的基本情況CCBC定西分行每個(gè)季度都有一次績(jī)效考核，但嚴(yán)格意義上說(shuō)，目前仍然沒(méi)有形成一個(gè)科學(xué)合理、行之有效的績(jī)效考核體系。員工薪酬收入主要以資歷、職稱(chēng)、職務(wù)等確定，同一職級(jí)的員工收入分配差距不大，薪酬分配中的平均主義和“大飯鍋”現(xiàn)象還十分

3、嚴(yán)重。當(dāng)前，從外部環(huán)境講同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。競(jìng)爭(zhēng)中各家銀行都卸去盔甲裝備，競(jìng)爭(zhēng)近乎肉搏。對(duì)于市場(chǎng)變化的嗅覺(jué)也越加敏感，除了給予客戶實(shí)實(shí)在在的好處外，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)也是越來(lái)越激烈。如果在這方面反應(yīng)遲鈍，將直接造成客戶的流失，而且越來(lái)越多的客戶就開(kāi)戶時(shí)給予的小恩小惠比起來(lái)，更看重銀行的服務(wù)性，作為商業(yè)銀行，為爭(zhēng)奪有限的客戶資源，也唯有適應(yīng)變化，適時(shí)變革。從內(nèi)部管理上，員工隊(duì)伍還存在危機(jī)意識(shí)、職業(yè)意識(shí)、協(xié)作意識(shí)不到位的問(wèn)題。雖然員工有具體的任務(wù)指標(biāo)和客戶維護(hù)任務(wù)，但由于客戶由領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)分配，致使員工工作積極性不高，形成了事實(shí)上重點(diǎn)客戶主要依靠

4、領(lǐng)導(dǎo)維護(hù)的現(xiàn)狀;員工職責(zé)不清、主次不分，客戶維護(hù)互相依賴(lài)，員工之間對(duì)客戶分配存在較大意見(jiàn)，因分配不公而導(dǎo)致的維護(hù)不力現(xiàn)象表現(xiàn)突出。(二)CCBC定西分行績(jī)效考核體系存在的主要問(wèn)題CCBC定西分行雖在逐步重視績(jī)效考核工作，但在考核體系上存在的問(wèn)題還是比較突出。、績(jī)效考核體系的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)在績(jī)效考核工作中，考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都應(yīng)根據(jù)具體的崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)制定，指標(biāo)的不合理及模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)都不能反應(yīng)員工的實(shí)際工作績(jī)效，從而影響考核的結(jié)果。確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核中一個(gè)重要的、比較難于解決的問(wèn)題。當(dāng)前定西分行績(jī)效考核指標(biāo)

5、主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:一方面是員工的基本職業(yè)素質(zhì)，另一方面是具體崗位的工作的完成情況?？己酥笜?biāo)中的定性指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于定量指標(biāo)，基本職業(yè)素質(zhì)采用的全部是定性指標(biāo)，而不同崗位的考核指標(biāo)也有很多很難量化。采用過(guò)多的定性指標(biāo)，很難避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。其次，指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)性、互補(bǔ)性不強(qiáng)。在指標(biāo)設(shè)置方面強(qiáng)行將指標(biāo)孤立開(kāi)來(lái)，否認(rèn)了指標(biāo)體系之間的必然聯(lián)系，極易造成為完成某一項(xiàng)指標(biāo)，而放棄了其他相關(guān)指標(biāo)。2、對(duì)績(jī)效考核體系的重要價(jià)值和地位認(rèn)識(shí)存在偏差CCBC定西分行對(duì)績(jī)效考核制度的認(rèn)識(shí)和理解簡(jiǎn)單，僅僅把績(jī)效考核看作是人力資源管理的

6、工具，沒(méi)有把績(jī)效考核視為戰(zhàn)略管理工具，沒(méi)有將對(duì)成員的績(jī)效考核與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接起來(lái)，沒(méi)有把組織的整體目標(biāo)合理地分解為每個(gè)成員、每個(gè)崗位和每個(gè)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。由于組織戰(zhàn)略和績(jī)效考核沒(méi)有很好地結(jié)合起來(lái)，造成績(jī)效考核體系在高層管理者、中層管理者和普通成員之間沒(méi)有形成基本的共識(shí)，績(jī)效考核的制定和實(shí)施缺乏認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。3、績(jī)效考核體系盲目設(shè)計(jì)，缺乏科學(xué)性和可操作性績(jī)效考核體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成主要包括績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)與實(shí)施、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效結(jié)果反饋與利用，績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核程序和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用十

7、分復(fù)雜，是一項(xiàng)系統(tǒng)的人力資源管理工作。良好的制度設(shè)計(jì)可以激發(fā)組織成員的熱情，充分挖掘團(tuán)隊(duì)的潛力，但不科學(xué)、缺乏可操作性的制度設(shè)計(jì)非但不能激發(fā)組織成員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，反而可能會(huì)在組織成員之間、上下級(jí)之間制造矛盾，甚至引發(fā)內(nèi)部組織機(jī)體的功能紊亂?，F(xiàn)實(shí)中，CCBC定西分行在制定和實(shí)施績(jī)效考核時(shí)沒(méi)有與組織自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點(diǎn)和成員的能力素質(zhì)結(jié)合起來(lái)，建立績(jī)效考核體系過(guò)于草率、盲目，沒(méi)有經(jīng)過(guò)深入的調(diào)研、論證和溝通，有的甚至照搬別人的績(jī)效考核體系。4、績(jī)效考核體系缺乏溝通，增加了員工對(duì)績(jī)效考核的對(duì)抗性人的基本特征是有思想

8、、有感情、有價(jià)值觀等意識(shí)活動(dòng)。通過(guò)不同的組織形式，以不同的管理理念和方法，人的工作潛力和創(chuàng)造力會(huì)表現(xiàn)得不同，甚至相差甚遠(yuǎn)?？?jī)效考核的核心都是“識(shí)”人、“知”人、“用”人?？?jī)效考核是一個(gè)完整的過(guò)程，需要上下級(jí)之間、考核者與被考核者之間通