ccbc甘肅分行績效考核改進(jìn)

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1、CCBC甘肅分行績效考核改進(jìn)第三章CCBC甘肅分行績效考核現(xiàn)狀分析3.1CCBC甘肅分行績效考核現(xiàn)狀甘肅CCBC自2002年開始推行薪酬分配機(jī)制改革，引入激勵、約束機(jī)制，逐步開始建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效考核體系，于2007年推出了“以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，以產(chǎn)品買單制為主要手段”的績效考核分配模式，突破了平均主義的分配方式，使各級機(jī)構(gòu)的薪酬總量水平與其經(jīng)營業(yè)績密切掛鉤。與之相配套的，在薪酬分配機(jī)制的層層傳導(dǎo)過程中，各級機(jī)構(gòu)也結(jié)合自身的業(yè)務(wù)、管理、文化和人員特點，不斷研究和改進(jìn)績效考核方法，積累了豐富的績效管理經(jīng)驗，形成了具有CCBC特點的績效考

2、核體系。3.1.1以層級考核為主的考核模式與管理模式相匹配，甘肅分行績效考核采用逐級考核模式。在層級制的管理模式下，該考核模式較好地調(diào)動了各級機(jī)構(gòu)的積極性，充分體現(xiàn)了一級對一級負(fù)責(zé)的管理理念，各級機(jī)構(gòu)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和人員特點制定績效考核辦法，在一定程度上發(fā)揮了考核激勵效用。2006年通過機(jī)構(gòu)扁平化改革以后，城市二級分行城區(qū)機(jī)構(gòu)層級已逐步由“分行~支行一分理處、儲蓄所”三級管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺中衺支行、分理處(儲蓄所)”二級管理，縱向上減少一個管理層次，橫向上增加了管理跨度和服務(wù)范圍。市分行集中中后臺業(yè)務(wù)操作、事務(wù)性服務(wù)保障和監(jiān)督控制等職能，所屬營業(yè)

3、機(jī)構(gòu)成為操作和服務(wù)前臺，形成扁平化后二級分行既是管理行，又是直接經(jīng)營行的機(jī)構(gòu)管理模式，事業(yè)部制的管理模式已初步形成。3.1.2建立了核心指標(biāo)體系建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效評價指標(biāo)體系，強(qiáng)化了價值創(chuàng)造的導(dǎo)向。在層層傳導(dǎo)過程中，各級機(jī)構(gòu)通過不斷細(xì)化考核目標(biāo)，逐步建立了與總行業(yè)務(wù)發(fā)展要求和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相配套的KPI業(yè)績考核指標(biāo)體系。在考核指標(biāo)體系的設(shè)計過程中，還運(yùn)用了平衡積分卡的思想和方法，不斷改進(jìn)和提高考核指標(biāo)的科學(xué)性。KPI業(yè)績考核指標(biāo)體系是對二級分支行領(lǐng)導(dǎo)班子設(shè)置的年度目標(biāo)責(zé)任關(guān)鍵指標(biāo)考核體系，甘肅分行KPI體系按照“全面綜合”、“效益核心

4、’，、“質(zhì)量改善’，、“戰(zhàn)略導(dǎo)向”、“重點明確”設(shè)置原則，選取適合層級管理和體現(xiàn)全行戰(zhàn)略發(fā)展要求的指標(biāo)，分為效益、風(fēng)險、戰(zhàn)略、加減分四類共18個指標(biāo)，在全面、準(zhǔn)確衡量和考核系統(tǒng)內(nèi)各二級分行經(jīng)營管理成效的同時，進(jìn)一步增強(qiáng)對業(yè)務(wù)發(fā)展的導(dǎo)向作用。該指標(biāo)體系主要用于對二級分支行負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核，考核結(jié)果作為二級分支行負(fù)責(zé)人年度績效工資分配的重要依據(jù)。3.1.3建立了以產(chǎn)品買單制為主要手段的績效工資分配模式甘肅分行自2007年以來建立了以產(chǎn)品買單制為主要手段的績效土資分配模式，產(chǎn)品買單制對基層行加快業(yè)務(wù)發(fā)展、提升價值創(chuàng)造能力和調(diào)動員工的營銷積極性發(fā)揮著

5、良好的導(dǎo)向作用。績效管理的核心，就是通過對每一個經(jīng)營單位和員工進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)績考核和工作評價，激勵和調(diào)動最廣泛的積極性，依靠團(tuán)隊協(xié)作，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，產(chǎn)品買單制以一種量化的績效考核手段，使CCBC的戰(zhàn)略目標(biāo)在基層經(jīng)營單位得到較好的體現(xiàn)。一是有效傳導(dǎo)了總行、省分行的政策，在買單制考核中，合理的產(chǎn)品定價是實施產(chǎn)品買單制的基礎(chǔ)，總分行根據(jù)全行戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮產(chǎn)品定價的杠桿作用，通過對不同的產(chǎn)品實行不同的產(chǎn)品定價，可以迅速傳導(dǎo)上級行的戰(zhàn)略決策，有效引導(dǎo)員工營銷重點產(chǎn)品，實現(xiàn)全行的戰(zhàn)略目標(biāo)。二是買單制激勵政策促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過買單制激勵，調(diào)動了營

6、銷人員的工作積極性，促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展。以甘肅分行中間業(yè)務(wù)收入為例，自2007初年以來以買單制激勵為主的中間業(yè)務(wù)收入每年都成幾何倍數(shù)增長，截止2010月底中間業(yè)務(wù)收入達(dá)6.7億元，比2006年的1.08億增長6倍多。三是提高工作效率，增加員工收入，改進(jìn)客戶服務(wù)，實行買單制激勵，員工的績效工資直接與買單產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量和收入多少掛鉤，“以業(yè)績論英雄、按貢獻(xiàn)取報酬”，它在很大程度上激發(fā)了營銷人員的工作熱情，減少了平均主義，增強(qiáng)了工資的激勵作用，員工的積極性被充分調(diào)動起來，如有些基層行實施買單制考核后，柜員之間月工資高低相差近萬元，極大地調(diào)動了一線人員的工

7、作積極性，同時，改進(jìn)了客戶服務(wù)，工作效率也明顯提高。目前甘肅分行各級機(jī)構(gòu)經(jīng)營部門員工績效工資基本上全部實行買單制，支持保障部門及相關(guān)員工拿全行平均績效工資，績效工資的構(gòu)成主要由買單績效工資和前臺柜員業(yè)務(wù)量激勵工資組成。掛鉤指標(biāo)主要由存款利息收入、貸款利息收入、中間業(yè)務(wù)收入和戰(zhàn)略性產(chǎn)品買單四部分組成。3.1.4初步形成了以崗位為基礎(chǔ)的績效考核體系各級機(jī)構(gòu)在對績效考核的探索研究中，不斷創(chuàng)新，越來越多的機(jī)構(gòu)逐步根據(jù)崗位特點，區(qū)分客戶經(jīng)理、柜員、支持保障人員等崗位，制定不同的績效考核細(xì)則，體現(xiàn)了崗位差異，明確了崗位要求和崗位價值。3.1.5績效考核與薪

8、酬分配密切掛鉤通過薪酬總量與經(jīng)營業(yè)績密切掛鉤，對員工的薪酬分配特別是績效工資的分配體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)績優(yōu)薪的激勵導(dǎo)向，績效考核的結(jié)果與薪酬分配直接掛鉤