銀行分行基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和功能建設的調(diào)查與思考

《銀行分行基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和功能建設的調(diào)查與思考》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、銀行分行基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和功能建設的調(diào)查與思考　　基層網(wǎng)點是市場競爭的前沿,是農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營的基礎。網(wǎng)點眾多、聯(lián)通城鄉(xiāng)一度是我們在同業(yè)競爭中的顯著優(yōu)勢。但隨著我國經(jīng)濟金融的發(fā)展、客戶需求層次的轉(zhuǎn)變和提升,我行基層網(wǎng)點服務功能單一、營銷能力弱化等問題日益突出,已成為制約全行加快推進經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要因素。在金融業(yè)已經(jīng)全面對外開放、農(nóng)業(yè)銀行正在實施股份制改革、并確立了“面向三農(nóng)、商業(yè)運作”市場定位的新形勢下,如何推進基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型,強化網(wǎng)點功能建設,為我們的客戶提供更多、更好的金融服務,有效提升全行的市場競爭力,具有重要的現(xiàn)實意義。為此,我們深入基層開展了一次專題調(diào)研,并對全行基層

2、網(wǎng)點建設情況進行了分析和思考?！　∫?、我行基層網(wǎng)點建設的現(xiàn)狀和存在的突出問題　　到6月底,山東分行共有基層網(wǎng)點1555個,其中支行營業(yè)部173個,二級支行117個,分理處587個,辦事處415個,營業(yè)所96個,儲蓄所167個?；鶎泳W(wǎng)點在崗員工15013名,其中網(wǎng)點負責人1604名,客戶經(jīng)理2005名,大堂經(jīng)理279名,會計主管和三級主管1544名,綜合柜員8205名,后臺人員1376名。經(jīng)過連續(xù)多年的努力,全行基層網(wǎng)點建設取得了—1—初步成效。2001年以來撤并低效網(wǎng)點853家,現(xiàn)有網(wǎng)點結(jié)構和布局逐步趨向合理,集約化經(jīng)營程度明顯提高,點均存款1.7億元,是“九五”末期的

3、4.2倍。網(wǎng)絡和科技支撐進一步增強,產(chǎn)品更加豐富,基層網(wǎng)點的服務能力不斷提升。對232個網(wǎng)點進行了遷址,對全部網(wǎng)點進行了裝修改造,服務環(huán)境和社會形象得到了明顯改善。建設自助銀行90處,共有ATM、CDM等自助設備1394臺,日臺均業(yè)務量高達224筆,網(wǎng)上銀行年交易量突破了萬億元大關,自助渠道和電子渠道對傳統(tǒng)柜面業(yè)務的分流作用日益明顯。但與新時期我國金融業(yè)國際化、綜合化發(fā)展的趨勢相比,與客戶日益增長和日趨復雜化的金融需求相比,與我行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求相比,我們的基層網(wǎng)點建設還存在很大差距?！　?一)基層網(wǎng)點的金融供給與不斷增長的金融需求之間的矛盾日益突出。實行商業(yè)化經(jīng)營以

4、來,我行基層網(wǎng)點的調(diào)整收縮力度不斷加大,網(wǎng)點收縮了35.4%,但服務的客戶群體越來越龐大。8月末,全行共有法人賬戶17.9萬個;個人賬戶5525萬個,是2004年初的2.2倍。2006年,我行柜員日人均業(yè)務量187筆,高居全國第2位。并且,隨著客戶金融意識的增強和金融需求的提升,我行提供的金融服務不斷升級,業(yè)務辦理的復雜程度明顯提高。據(jù)統(tǒng)計,一筆基金開戶業(yè)務需要15分鐘左右,是一筆單純存取款業(yè)務的5倍。受主客觀條件限制,全行基層網(wǎng)點所能夠提供的金融供給增長潛力有限,難以滿足日益增長的金融服務需求。這是造成部分基層網(wǎng)點排隊現(xiàn)象嚴重、一些臨柜人員長期超負荷工作的重要原因。據(jù)

5、濟南市天橋區(qū)洛南支行反映,在旺季時期,該行客戶經(jīng)常排隊到網(wǎng)點門外,單個柜員日均業(yè)務量高達400筆以上。　　(二)基層網(wǎng)點功能單一,定位不夠清晰。在向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的過程中,隨著全行市場營銷層次和信貸審批層次的不斷提升,基層網(wǎng)點對自身的功能和定位出現(xiàn)了模糊認識,部分基層網(wǎng)點的功能趨于單一化,只是在履行著單純的“存取款機”和“交易結(jié)算中心”的職能,并沒有成長為全行最基礎的營銷中心和利潤中心。能夠基本達到“客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流”標準的綜合性網(wǎng)點太少。調(diào)研發(fā)現(xiàn),當前大部分基層網(wǎng)點都把主—2—要精力放在了組織存款上。調(diào)研的6個市分行、15個支行的50多個基層網(wǎng)點,有70%以

6、上的網(wǎng)點基本沒有對公客戶,近40%的網(wǎng)點基本沒有資產(chǎn)業(yè)務(注1),一半左右的網(wǎng)點只能辦理匯款、代發(fā)工資等簡單的中間業(yè)務。60%以上的基層網(wǎng)點沒有有效的市場營銷力量,客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理嚴重短缺,貸記卡、網(wǎng)上銀行、轉(zhuǎn)賬電話等重點產(chǎn)品,主要是依靠網(wǎng)點負責人和柜員進行業(yè)余營銷。缺乏有效的市場營銷力量,是基層網(wǎng)點功能難以提升的重要因素。同時,通過問卷調(diào)查還發(fā)現(xiàn),在縣域的一些基層網(wǎng)點,雖然對全行“面向三農(nóng)”、“商業(yè)運作”新的市場定位,在思想上有了一定程度的認識,但對如何服務“三農(nóng)”、具體服務“三農(nóng)”中的什么客戶、基層網(wǎng)點在服務“三農(nóng)”中的地位和作用等方面,認識還不充分?！　?三)人

7、力資源結(jié)構性短缺問題十分突出。人員總量過剩與結(jié)構性短缺是全行性的問題,但在基層網(wǎng)點尤為突出。一方面,基層網(wǎng)點員工總量偏少。2001年以來,全行在崗員工減少40%,但支行及以上機關增加926人?；鶎泳W(wǎng)點員工總量一直短缺。到一季度末,全行還有198個綜合網(wǎng)點沒有達到柜員配置的最低要求。根據(jù)問卷調(diào)查,由于缺乏調(diào)劑余地,柜員生病請假、懷孕生育、被上級行抽調(diào),已成為支行領導最不愿碰到的日常管理問題。全行配備2名及以上專職客戶經(jīng)理的網(wǎng)點569個(注2),配備專職大堂經(jīng)理的網(wǎng)點279個,占比36.6%和17.9%。一批新裝修改造的網(wǎng)點,功能分區(qū)很完善,