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《案例豐田創(chuàng)新之道》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。
1、案例:豐田創(chuàng)新之道雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有的參與人員解釋其必然性。并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會(huì)樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)?！谝淮袄卓怂_斯”車款的總工程師鈴木一郎總所周知，豐田是一家非常保守的公司。當(dāng)我在1983年于日本首次聽說這種說法時(shí)，感到相當(dāng)驚訝，因?yàn)槲艺J(rèn)為豐田是一家非常創(chuàng)新的公司，因此，我才會(huì)前往日本學(xué)習(xí)豐田公司享譽(yù)汽車業(yè)的創(chuàng)新實(shí)務(wù)。但是，一些日本公司通常笑著告訴我：“就算以日本人的標(biāo)準(zhǔn)來看，豐田也堪稱是個(gè)非常保守的公司?！蔽覇査麄儯骸霸趺磦€(gè)‘保守’法？”
2、多半肯定的回答是：“政治上的保守、款式的保守、財(cái)務(wù)保守、在改變模式方面保守......任何你想得到的層面，都很保守?！碑?dāng)然，這種保守作風(fēng)與使得該公司能持續(xù)保持展現(xiàn)卓越績(jī)效的豐田模式文化有很大關(guān)聯(lián)。但是，豐田模式的核心卻是創(chuàng)新——永遠(yuǎn)不志滿意得，永遠(yuǎn)領(lǐng)先市場(chǎng)趨勢(shì)一步。在豐田公司，創(chuàng)新表現(xiàn)在許多層面上，從工廠員工對(duì)工作場(chǎng)所所做的小的改變，到生產(chǎn)技術(shù)與車輛工程的根本突破。沒錯(cuò)，豐田的汽車中心的大部分工作室進(jìn)行例行的產(chǎn)品研發(fā)，對(duì)某車款進(jìn)行不斷的改進(jìn)以使其變成另一種車款。但是，豐田模式之美在于，它使豐田公司能定期突破這
3、種“保守模型”，用新研發(fā)的方法有創(chuàng)意地推出新汽車。這些就是豐田公司的關(guān)鍵性時(shí)刻。11我撰寫此書時(shí)，訪談的所有工程師都認(rèn)為，“雷克薩斯”與“先驅(qū)”車款的研發(fā)過程是豐田模式付諸行動(dòng)的兩個(gè)最佳范例，具有突破性的這兩款車重新塑造了豐田汽車公司。接下來兩章將敘述它們的故事，使我們更加了解豐田模式的細(xì)節(jié)。一款新車，一個(gè)新單位負(fù)責(zé)美國(guó)豐田公司的銷售部門（位于南加州）的結(jié)城安東卿（YukiyasuTogo）是一位事業(yè)有成的主管，他的朋友和同事同樣也是富有的企業(yè)主管。但是，他們之中很少有人會(huì)考慮購(gòu)買豐田汽車，而奔馳和寶馬比較符
4、合他們的身份和風(fēng)格，這點(diǎn)令結(jié)城安東卿感到不安，因?yàn)樗莻€(gè)斗志昂揚(yáng)的人，不甘于居次等地位。生產(chǎn)高品質(zhì)、省油、經(jīng)濟(jì)型的汽車沒什么不好，但是，他認(rèn)為沒有理由豐田公司不能制造豪華級(jí)的汽車，與全世界最優(yōu)秀的相抗衡。他心想：“也許我們需要的是一款能打造新印象的豪華車，一款高品質(zhì)汽車，甚至能躋身與奔馳同級(jí)的高端市場(chǎng)?！苯Y(jié)城安東卿知道，要達(dá)到此目標(biāo)，豐田需要新的銷售渠道和新名稱。他像豐田管理高層提出了這個(gè)構(gòu)想。一開始，此構(gòu)想遭到排斥。在豐田公司，這是很平常的事，因?yàn)樨S田的成功多半是靠年復(fù)一年的漸進(jìn)式改進(jìn)——這就是所謂的“保守
5、心態(tài)”。要推出豪華車，意味著必須同時(shí)打破日本汽車堅(jiān)固耐用、可靠而簡(jiǎn)單的模式，然后才能與歐洲的豪華車王國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，要發(fā)展豪華車，必須推出新品牌，也就是說，在一家汽車公司中成立另一個(gè)汽車公司?？墒?，在經(jīng)過一番辯論后，豐田公司顯然認(rèn)為，不能就這樣對(duì)此挑戰(zhàn)妥協(xié)而放棄領(lǐng)先市場(chǎng)趨勢(shì)一步的理念，于是推出“雷克薩斯”車款的概念就這樣誕生了。這項(xiàng)工作不能隨便托付給任何人，豐田公司決定把此重責(zé)大任交付給豐田歷史上最優(yōu)秀、最受崇敬的總工程師之一鈴木一郎（IchiroSuzuki）。豐田公司的人在向我介紹他時(shí)，稱他為總工程師中的額
6、“飛人喬丹”。并稱他是豐田公司的“傳奇人物”，本章中提到的他的談話，都節(jié)錄在我在密歇根州安娜堡的豐田技術(shù)中心和他的訪談，時(shí)為2002年4月，即他“實(shí)際”退休的幾個(gè)月前。豐田公司請(qǐng)他延后退休，擔(dān)任高級(jí)顧問工程師一職?；旧希倪@項(xiàng)職務(wù)是最后一回教導(dǎo)年輕一代如何成為豐田公司的優(yōu)秀工程師（豐田模式第9項(xiàng)原則：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。）11傾聽顧客心聲與競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)推出一個(gè)好概念，再加上與其相關(guān)的目標(biāo)，可以產(chǎn)生或中止一個(gè)汽車研發(fā)計(jì)劃。若此概念并未經(jīng)過周全的思考，未能準(zhǔn)確
7、地摸清市場(chǎng)及如何切合市場(chǎng)需求，那么再卓越的計(jì)劃執(zhí)行起來也是枉然。在推出一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，效率并不等于成效。成效始于一般所謂的“模糊不清的前方”，判斷與實(shí)質(zhì)性的資料往往扮演比精確的科學(xué)工程分析更加重要的角色。套用豐田模式的詞語(yǔ)，在決策過程中，周全的考慮意味著在訴諸特定途徑之前，必須先根據(jù)事實(shí)情況審慎的考慮所有可能的解決方案的利弊得失（豐田模式第13項(xiàng)原則：不急于決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考察所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策）。“雷克薩斯”的發(fā)展始于由經(jīng)驗(yàn)豐富、具有洞察力的工程師們?nèi)嬖u(píng)估此車款要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。為制定目標(biāo)，
8、鈴木一郎審慎的考慮了豐田將面臨的競(jìng)爭(zhēng)。鈴木一郎首先在紐約長(zhǎng)島（相當(dāng)富裕的地方）的萬(wàn)豪酒店（MarriottHotel）進(jìn)行焦點(diǎn)團(tuán)體訪談（focusgroupinterview）。這并不是規(guī)模龐大的問卷調(diào)查，只是大約每組10多人的兩組焦點(diǎn)團(tuán)體，各組里的個(gè)人被指定專注于他們所擁有的汽車上。例如在A組中，有4個(gè)人擁有“奧迪5000”（Audi5000），一位是“寶馬528e”（BMW528e），兩位擁有“
