諾基亞失敗的案例分析

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1、企業(yè)資優(yōu)生諾基亞，一直遵守奉為真理的常勝法則，為什么卻不敵自創(chuàng)新規(guī)則的蘋(píng)果？當(dāng)游戲規(guī)則悄悄改變，諾基亞給出了什么啟示？　　成功者要小心了！　　諾基亞沒(méi)落，不只是手機(jī)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)浮沉，更深的意義是，當(dāng)范式轉(zhuǎn)換加速來(lái)到，過(guò)去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業(yè)，甚至個(gè)人也是如此?！　〕晒﹄y留，中國(guó)百大企業(yè)每天在變　　從東方到西方，做個(gè)長(zhǎng)命的成功者，越來(lái)越難?！　?950年代起，通用汽車(chē)（GM）連續(xù)20年拿下《財(cái)富》（Fortune）五百大第一名，過(guò)去5年，卻沒(méi)有一家公司能占據(jù)老大位置超過(guò)3年，2008年，一次有38家公司掉出榜

2、外，創(chuàng)下歷史新高。　　臺(tái)灣和大陸也不例外，一千大企業(yè)名單上的公司，“從1961年到1991年，變動(dòng)沒(méi)有最近20年大，大陸的一百大企業(yè)，名次更是天天在變?！闭髣?chuàng)新與創(chuàng)造力研究中心主任溫肇東觀察?！　?duì)手難防，傳統(tǒng)航空被低價(jià)者擊倒　　以前，我們學(xué)到的是要貼近市場(chǎng)，要專(zhuān)注，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就能基業(yè)長(zhǎng)青。真的是如此嗎？　　現(xiàn)況是，敵人從哪里來(lái)，已經(jīng)越來(lái)越難預(yù)料。廉價(jià)航空改寫(xiě)航空業(yè)的服務(wù)規(guī)則，逼得傳統(tǒng)航空公司一一破產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的報(bào)紙，被經(jīng)營(yíng)服務(wù)的網(wǎng)站逼到關(guān)門(mén)。這都是過(guò)去十年內(nèi)，成功者被原本“看不見(jiàn)、看不起”的對(duì)手

3、逼到墻角的故事?！　　芭_(tái)灣還停在把事做好，不斷改善的思維”，溫肇東認(rèn)為。諾基亞就是這樣失去戰(zhàn)場(chǎng)的。未來(lái)比的是“誰(shuí)能用想像力，重新制定游戲規(guī)則?！边@是一場(chǎng)更難的戰(zhàn)爭(zhēng)?！　“咐谋澈?，六個(gè)大家習(xí)以為常的規(guī)則，已經(jīng)改變。1.聆聽(tīng)消費(fèi)者，就能找出大賣(mài)的新產(chǎn)品？　諾基亞善于聆聽(tīng)消費(fèi)者是出了名的。當(dāng)年諾基亞打敗摩托羅拉（Motorola），其中一個(gè)原因是，諾基亞按照生活形態(tài)區(qū)分使用族群，為每個(gè)族群量身打造手機(jī)，為了貼近消費(fèi)者，諾基亞在全球一百多國(guó)都有團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)掌握目標(biāo)客層的變化?！　∫粋€(gè)最經(jīng)典的案例是，有一年，中國(guó)諾基亞發(fā)現(xiàn)，諾基亞最

4、高階的商務(wù)手機(jī)，全中國(guó)賣(mài)得最好的地方竟是黑龍江。這款手機(jī)的特色是附有鍵盤(pán)，能收發(fā)e-mail。為了了解使用者，諾基亞派人到黑龍江調(diào)查，“結(jié)果是，這支手機(jī)的主要用戶(hù)是大陸的黑道，因?yàn)槭謾C(jī)貴、氣派，打起人來(lái)也很順手?！币晃恢Z基亞高階主管回憶。諾基亞把每一支手機(jī)的族群，都搞得一清二楚。功課做得這么徹底，為什么會(huì)輸？　　溫肇東分析，諾基亞緊守聆聽(tīng)消費(fèi)者的老方法，但蘋(píng)果的方法，卻是“你看，世界照我的方式走?！薄　　叭绻闾疹櫮悻F(xiàn)在的顧客，就很難拋開(kāi)核心而僵化”，溫肇東分析，核心僵化的意思是，當(dāng)一家公司堅(jiān)守自己原有的核心能力太久，沒(méi)

5、有培養(yǎng)新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素?！　」鸫髮W(xué)教授李?yuàn)W納德．巴頓（DorothyLeonard-Barton）分析，過(guò)去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵化的困境，錯(cuò)過(guò)重要改變的時(shí)機(jī)?！　卣貣|分析，蘋(píng)果看到的趨勢(shì)，其實(shí)其他人都看得到。一個(gè)月前，他遇到愛(ài)立信的研究人員，十年前，他們出過(guò)一份報(bào)告，預(yù)測(cè)十年后的科技趨勢(shì)，“幾乎所有趨勢(shì)都看到了。”他回憶?？吹节厔?shì)不難，難的是改變核心能力，重寫(xiě)游戲規(guī)則。　　這類(lèi)創(chuàng)新既然過(guò)去不存在，“問(wèn)消費(fèi)者是問(wèn)不出來(lái)的。”溫肇東說(shuō)。2.打敗第二名，就能穩(wěn)坐第一名寶座？　為了保持龍頭

6、地位，諾基亞把焦點(diǎn)放在如何拉開(kāi)和第二名的距離上，生產(chǎn)、銷(xiāo)售一支手機(jī)就是一件復(fù)雜的大工程，諾基亞高峰時(shí)期卻同時(shí)有約五十支手機(jī)在市場(chǎng)上流通，用“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”把對(duì)手逼得喘不過(guò)氣來(lái)。諾基亞也參與手機(jī)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)制定，透過(guò)整合資源，降低成本。　　每個(gè)月的市占率變化，就是各個(gè)公司衡量成敗最重要的成績(jī)單，2006年時(shí)，諾基亞和第二名的市占率差距12個(gè)百分點(diǎn)以上?！　∵@種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析，光看排名是“只有在靜態(tài)，變化沒(méi)那么大的情況下才適用?！比绻龅娇缃鐚?duì)手，光看市占率，會(huì)變成競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的盲點(diǎn)?！　∠褚郧埃y(tǒng)一只要贏味全，就能在

7、臺(tái)灣做得很好，沒(méi)想到康師傅在大陸做起來(lái)，反攻臺(tái)灣。“對(duì)統(tǒng)一來(lái)說(shuō)，這個(gè)對(duì)手是憑空冒出來(lái)的?！睖卣貣|說(shuō)?！俺松罨蠛透?jìng)爭(zhēng)者的差距，還要想到未知的敵人”，溫肇東說(shuō)，很多成功者的問(wèn)題是，對(duì)未來(lái)投資太少，沒(méi)有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對(duì)手。3.打仗，當(dāng)然要找一直贏的戰(zhàn)將主導(dǎo)才對(duì)？　　2006年，諾基亞決定整頓公司時(shí)，任命的CEO康培凱（Olli-PekkaKallasvuo），就是諾基亞自己培養(yǎng)的精英?？蹬鄤P有法學(xué)碩士學(xué)位，在諾基亞服務(wù)30年，從法務(wù)人員一路歷練，靠著戰(zhàn)功出線，成為公司CEO?！　∠噍^起來(lái)，喬布斯（St

8、eveJobs）卻不是做執(zhí)行長(zhǎng)的料。他曾因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳，情緒化地堅(jiān)持己見(jiàn)，最后被自己創(chuàng)辦的蘋(píng)果董事會(huì)開(kāi)除。接著他幸運(yùn)地在電影業(yè)找到轉(zhuǎn)機(jī)，才再次回到蘋(píng)果。奇異前執(zhí)行長(zhǎng)杰克·威爾許（JackWelch）曾說(shuō)，“人對(duì)了，事就對(duì)了?！钡九囵B(yǎng)30年的戰(zhàn)將，卻未必打得過(guò)一般人眼中性格古怪的失敗者。　　溫肇東分析，