案例分析：諾基亞的失敗

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1、十年之前，手機市場是諾基亞和摩托羅拉的天下，兩大品牌的市場占有率之高，擁有手機之人大部分都在這兩個品牌的產(chǎn)品之中進行選擇。再看十年之后的今天，智能手機大行其道，蘋果iPhone和谷歌的android系統(tǒng)兩大平臺的智能手機競爭激烈，而諾基亞，似乎離智能手機的陣營越來越遠。據(jù)國外媒體報道，諾基亞在4年之間，市值僅剩下1/7，與2007年的高峰相比，諾基亞市值已暴跌77%，連續(xù)14年的手機生產(chǎn)冠軍地位，被韓國三星電子取代，被蘋果超越。禍不單行，惠譽國際將諾基亞債務(wù)評級，從BBB下調(diào)至BBB-的最低投資級別，尚差一級就會與垃圾級別看齊。一個有著146年歷史的領(lǐng)導企業(yè)，怎

2、么能夠在幾年時間，就瀕臨崩壞？諾基亞，到底，發(fā)生了什么事？諾基亞在過去的20多年的歷史中是個經(jīng)歷了大起大落的“現(xiàn)象級”企業(yè)，它由一家以木材和橡膠為主要產(chǎn)品的傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為移動設(shè)備制造商，并隨著這一產(chǎn)業(yè)在全球的興起而成長為全球最大的手機生產(chǎn)商。事實上，諾基亞已經(jīng)成為了芬蘭的符號。不僅如此，諾基亞也是歐洲的驕傲。它的股票市值一度超過2000億歐元，是歐洲最大的上市公司。由于諾基亞、愛立信的崛起，在芬蘭的奧魯和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新興企業(yè)，帶動了整個歐洲的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。歐盟委員會主席羅曼諾普拉蒂在2002年的一場演說中高調(diào)贊揚了諾基亞和愛立信的示范效應(yīng)

3、：“它們的成就說明歐洲地區(qū)也能發(fā)展自己的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)群?！比欢?，就在諾基亞和整個歐洲都沉浸過去的成就和夢想以自我為中心的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)群的時候，危機的信號已經(jīng)降臨了。移動互聯(lián)的時代悄然來臨，通信產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)的邊界越來越模糊，ICT代替IT成了一個新的流行字眼。面對新的技術(shù)潮流和競爭格局，諾基亞顯然沒有明確認識，做出最明智的選擇。作為手機業(yè)的巨頭，諾基亞公司因為其技術(shù)的進步，以及產(chǎn)品的經(jīng)久耐用，在21世紀初期5,6年內(nèi)近乎占據(jù)了手機業(yè)的半壁江山。諾基亞成功的真正原因在于其強大的開發(fā)團隊。首先，在大哥大時代，諾基亞公司就致力于手機的便攜化與操作的人性化。諾基亞公司最

4、早開發(fā)出了便攜式的小型電池板，并因此開發(fā)出世界上第一款直板機型，通過其輕巧便攜的外形和不錯的通話性能迅速占領(lǐng)了市場。而諾基亞并不滿足于此，它針對當時三星、摩托羅拉公司等笨拙的操作系統(tǒng)，開發(fā)出了簡單明了，功能強大，并及其人性化的塞班操作系統(tǒng)，集成了網(wǎng)絡(luò)、無線文字、PIM、網(wǎng)頁瀏覽、電子郵件等功能，支持JAVA，并能夠運行小型第三方軟件，以至于在2003年其系統(tǒng)占有中國手機市場的66.6%。但就在諾基亞沉溺于自己的塞班系統(tǒng)時，蘋果公司推出了iPhone，創(chuàng)建了自己的iOS，面對這一威脅，諾基亞做出的第一反應(yīng)就是建立一個屬于自己的操作系統(tǒng)。它首先想到的是自己賴以發(fā)家的

5、塞班(Symbian)系統(tǒng)，2008年初，諾基亞花4億歐元收購了非營利機構(gòu)Symbian，并在次年開放源代碼，招攬第三方應(yīng)用開發(fā)商。不幸的是，Symbian是一個過時的生態(tài)系統(tǒng)，以前只是一個語音轉(zhuǎn)換平臺，后來諾基亞和愛立信開發(fā)的智能手機版本在這個系統(tǒng)上進行了一些改進，增加了一些新的下載功能。但該系統(tǒng)對觸摸屏、多媒體、新操作界面的支持都較差；在同互聯(lián)網(wǎng)的交互界面方面，更是具有先天的劣勢，代碼復雜，嚴重限制了第三方應(yīng)用程序的開發(fā)，一開始，三星、摩托羅拉都支持塞班，但不久就對其緩慢的進展失去了耐心。2008年9月，Google公司推出Android操作系統(tǒng)，得到了手機

6、制造商的集體響應(yīng)，Android系統(tǒng)憑借其開放和低價，后來超越了iOS系統(tǒng)，是目前市場占有率最高的操作系統(tǒng)。在Android的打擊下，諾基亞最終放棄Symbian，轉(zhuǎn)向與微軟結(jié)盟。3　　除了塞班，諾基亞還在2007年公布了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，但這家手機制造商顯然對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運營規(guī)律認識不足。2007-2008短短2年時間，諾基亞耗資150億美元收購了12家公司，其中包括81億美元收購美國電子地圖廠商Navteq，通過收購導航軟件、電子地圖以及相關(guān)的運營網(wǎng)站縱向一體化的收購整合，諾基亞試圖建立“基于位置”的競爭優(yōu)勢，并圍繞它打造一個應(yīng)用商店，也就是后來的“Ovi

7、Store”?！　vi在芬蘭語種是大門的意思，諾基亞希望通過收購推開互聯(lián)網(wǎng)大門。然而，OviStore的實際效果宣告了諾基亞互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的失敗。OviStore于2009年5月開業(yè)，比蘋果AppStore晚了將近一年，OviStore發(fā)布頭3個月下載量僅為1000萬次，而蘋果AppStore下載量早已突破了10億次，差距顯而易見?！　vi戰(zhàn)略失敗根源在于忽視第三方開發(fā)的重要性。OviStore與AppStore的巨大差距的根本原因在于，前者是一個封閉的縱向一體化平臺，而后者是一個開放的第三方開發(fā)平臺，前者的應(yīng)用軟件是有限的，賣的是自家的商品，而后者是第三方大賣

8、場，是不斷更新的、源源不