高校后勤社會化改革財務(wù)管理模式初探(1)

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1、高校后勤社會化改革財務(wù)管理模式初探(1)摘?要：高校后勤社會化改革對傳統(tǒng)的高校財務(wù)管理體制產(chǎn)生了重大的影響欹，如何適應(yīng)后勤社會化改革帶來的財務(wù)管理體制、資產(chǎn)軻管理方式、預算管理、約束箕機制等幾個方面的新變化，蟠探索建立既適應(yīng)高校未來發(fā)展需要，又符合后勤社會化條改革要求的財務(wù)管理模式，崛是高校財務(wù)工作一項緊迫的瞽任務(wù)。主要包括以下三個方歿面的內(nèi)容，一要理順學校與后勤集團之間的財務(wù)關(guān)系，秀二要加強后勤集團的內(nèi)部管镢理，提高經(jīng)濟效益和服務(wù)水檑平，三要完善監(jiān)督制約機制趙。1999年12月國務(wù)院轉(zhuǎn)

2、發(fā)教育部等6部委《關(guān)于陪進一步加快高等學校后勤社猊會化改革的意見》要求，從嚓2000年起，用3年左右垂的時間，在全國絕大部分地儡區(qū)基本實現(xiàn)高等學校后勤社會化，建立有中國特色、符№合高等教育特點與需要的新浸型高等學校后勤保障體系。瘥至此，高校后勤社會化改革進入實質(zhì)性運作階段，它對龕傳統(tǒng)的高校管理體制特別是恪財務(wù)管理體制已經(jīng)產(chǎn)生了重壽大的影響，在后勤社會化過蹊程中如何理順各種財務(wù)關(guān)系甌，規(guī)范會計核算，保證國有ｑ資產(chǎn)保值增值，是當前高等學校財務(wù)管理亟待解決的問星題。因此，探索建立既適應(yīng)呸高校未來

3、發(fā)展需要，又符合嫌后勤社會化改革要求的財務(wù)仁管理模式，是高校財務(wù)工作一項緊迫的任務(wù)。高校后衷勤社會化改革帶來的新變化殞10/10一、財務(wù)管理體制改革前禧，高校內(nèi)部大多實行“統(tǒng)一星領(lǐng)導，分級管理”的財務(wù)管貉理體制，后勤部門作為學校②行政管理機構(gòu)的重要組成部分，屬于學校的二級或三級財務(wù)。改革后，高校后勤社㈧會化打破了以往舊的的管理模式，改變了過去單純的行犴政管理體制，將行政職能和經(jīng)營職能分離，由同一財務(wù)紿主體變?yōu)閮蓚€獨立的財務(wù)主體，由直接管理為主，轉(zhuǎn)變宮為以間接管理為主，以行政é管理方式

4、為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)蝗濟手段調(diào)節(jié)為主。原后勤部烏門下屬的經(jīng)營實體大多以后憬勤集團的方式組建，按照管歧理企業(yè)化，經(jīng)營市場化，服賺務(wù)專業(yè)化的集約型的方式運朋作，雙方建立起平等互利的摧甲乙方契約關(guān)系。二、資嘮產(chǎn)管理方式改革前，后勤實昀體占用的資產(chǎn)作為學校資產(chǎn)能的一部分，一般無償使用，學校資產(chǎn)管理部門主要側(cè)重悚于資產(chǎn)實物形態(tài)的管理。改─革后，資產(chǎn)性質(zhì)發(fā)生了重大銹變化，非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轾陆?jīng)營性資產(chǎn)，評估后作為學緇校對后勤服務(wù)集團的注冊資屨本金投入，由直接管理轉(zhuǎn)變韁為間接控制，管理的目的由實物管理向價值管

5、理方面轉(zhuǎn)懵變，對資產(chǎn)的保值增值提出靠明確的要求，建立起一種以資產(chǎn)為紐帶的新型控股關(guān)系睿。三、預算管理傳統(tǒng)的高娃校預算采取按支出功能的方倒法編制，后勤支出在高校預往算支出中占有很大比重，其聵中不但包括后勤部門運行的肓維持費用，也包括為學校提宗供無償服務(wù)的保障費用，由橥于無法準確測定后勤部門的10/10工作量，但為控制后勤支出嗨的過快增長，近幾年高校多伴采取粗線條的管理模式，體虼現(xiàn)一個“包”字，將后勤的各項經(jīng)費打包捆綁使用，承終包基數(shù)多數(shù)是以上年支出再琪考慮本年發(fā)展目標確定，其ㄨ實，更多的是討

6、價還價形成恧的。改革后，后勤集團從學綿校的預算管理體系中分離出猿去，學校按照事權(quán)與財權(quán)相Α統(tǒng)一的原則編制部門預算，揉預算管理的主體由后勤變?yōu)橥醺餍姓?、教學及教輔單位，棖各項經(jīng)費按各部門行使的職鼯能分配，后勤集團作為獨立砒核算的企業(yè)，按提供服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量實行收費服務(wù)。湫四、約束機制隨著學校預檎算管理體制的改變，為保障學校正常運行所需的后勤服甌務(wù)費用，由學校預算撥款改飄為后勤集團向接受服務(wù)的部門直接結(jié)算收取，資金的流透程發(fā)生了相應(yīng)的變化。改革氽前，學校與后勤服務(wù)實體之曠間是一對一的行政約束關(guān)

7、系镢，一方面學校各部門享受著免費的服務(wù)，沒有節(jié)約意識，不知不覺地浪費著資源；須另一方面，后勤實體滿足于滎承包的即得利益，服務(wù)水平不高，導致學校無法有效地灤硬化預算，包袱越來越重。瑯改革后，后勤集團與各接受筷服務(wù)單位形成一對多或多對鉸多的市場約束，建立了用戶輻的消費選擇機制，形成內(nèi)在函的市場驅(qū)動力。一方面，各鄴經(jīng)費使用部門提高了自主理鄣財?shù)姆e極性，增強了節(jié)約意′識；另一方面，增強了后勤魈集團的競爭意識和市場意識綸，促使其提高服務(wù)質(zhì)量，實勁現(xiàn)了效率優(yōu)先，兼顧公平的浦原則。適應(yīng)后勤社會化改擒革財

8、務(wù)管理模式的探索10/10面燥對后勤社會化改革帶來的種僬種變化，如何建立新的財務(wù)薯管理體制呢？借鑒近幾年各娩地社會化改革試點的經(jīng)驗，稗筆者認為總體思路是按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責分明、政企分開、管晰理科學”的原則，理順學校黼與后勤集團之間的財務(wù)關(guān)系囿，建立科學規(guī)范的財務(wù)管理洼新體制，做到既有利于學校贄對后勤集團的財務(wù)監(jiān)督管理碓，又有利于調(diào)動其積極性，綿積極穩(wěn)妥地推動后勤社會化改革。一、理順學校與后Γ勤集團之間的財務(wù)關(guān)系，是咄高校后勤社會化改革成功的宄前提1、搞好資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)靚界定和