電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考.doc

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1、電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考摘要:逐步推進(jìn)電力主輔分離的改革是“十一五”深化電力體制改革的重要任務(wù)之一。實(shí)施改革后,電力多經(jīng)企業(yè)面臨新的戰(zhàn)略環(huán)境。電力多經(jīng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,必須深入分析其戰(zhàn)略發(fā)展條件,應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、真正建立市場化的用人機(jī)制、樹立積極開拓的市場觀念、培育形成企業(yè)核心競爭力。電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措是:實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展,優(yōu)先發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),協(xié)同發(fā)展和建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。  關(guān)鍵詞:電力多經(jīng)企業(yè),可持續(xù)發(fā)展,戰(zhàn)略思考  0、引言  根據(jù)“十一五”

2、深化電力體制改革的實(shí)施意見,逐步推進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)主多分離的改革是“十一五”電力體制改革深化的重要任務(wù)之一。隨著電力行業(yè)主輔分開、主多分離改革的推進(jìn),電力多經(jīng)企業(yè)不再享受主業(yè)給予的特別照顧,必須自己面對商海競爭。電力多經(jīng)企業(yè)如何在沒有“遮陽傘”的環(huán)境下經(jīng)受“烈日”的考驗(yàn),如何在新的征途上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,是一個值得深入探討的課題?! ?、電力多經(jīng)企業(yè)適應(yīng)改革的新定位  電力多經(jīng)企業(yè)是在特定歷史時期、特殊環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展起來的。20世紀(jì)80年代是電力多經(jīng)企業(yè)的起步階段,大多以安置員工、為主業(yè)提供福利、改善

3、主業(yè)職工生活為發(fā)展目標(biāo),其主要任務(wù)是為主業(yè)提供服務(wù)。這一階段,創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益并不是多經(jīng)企業(yè)的主要目的。多經(jīng)企業(yè)的人、財、物完全由主業(yè)把握,缺乏自主經(jīng)營管理的能力與實(shí)力,并不是真正意義上的獨(dú)立法人與市場主體。由于主業(yè)的大力支持和培育,電力多經(jīng)企業(yè)取得了很好的經(jīng)營成績,但這并不能反映其市場盈利能力,也無法反映其真實(shí)的市場競爭能力?! ‰S著行業(yè)改革與市場環(huán)境的變化,多經(jīng)企業(yè)必須從與主業(yè)的關(guān)系、未來的市場兩方面重新定位,必須改變長期以來依附主業(yè)的狀況。電力多經(jīng)企業(yè)在改革過程中和改革后的一段時間內(nèi),要在穩(wěn)定

4、主業(yè)所提供的市場的基礎(chǔ)上積極開拓外部市場,培養(yǎng)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),逐步加大非電專業(yè)的市場比例。只有這樣,才能真正發(fā)展成為獨(dú)立的市場經(jīng)濟(jì)主體?! ∫虼耍匦露ㄎ唬_處理與主業(yè)之間的關(guān)系,主動走向市場,開拓適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是推動電力多經(jīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要問題?! ?、電力多經(jīng)企業(yè)成為市場經(jīng)濟(jì)主體的條件4  電力多經(jīng)企業(yè)要真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、有市場競爭力的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,必須完成以下4個方面的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變:  2.1建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)  目前,電力多經(jīng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)大都為全體職工持股的股份

5、合作制形式,由于股權(quán)分散且平均,形成了一種新的“大鍋飯”,很容易引發(fā)真正的所有者無法依法行使職權(quán)的情況。職工股東由于知識、水平、能力的限制,制約了他們參與決策,股東會要么形同虛設(shè),要么不能真正代表投資人的利益。實(shí)踐中,電力多經(jīng)企業(yè)基本上由董事會和經(jīng)營層控制,而董事會與經(jīng)營層的主要成員又往往由主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層任命。因此在多經(jīng)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中,仍然是主業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決定一切?! ∵@種情況的存在,嚴(yán)重影響了多經(jīng)企業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度建立和健全規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。特別是決策體系中嚴(yán)重的責(zé)權(quán)不對等問題,導(dǎo)致無人對決策的科

6、學(xué)性和正確性負(fù)責(zé)?! ∫淖兩鲜銮闆r,還是要從根本上,也就是產(chǎn)權(quán)制度改革上人手。根據(jù)國家有關(guān)主輔分開的文件精神,在多經(jīng)企業(yè)大力推行經(jīng)營層持股、核心骨干持大股的政策,明確各方的責(zé)任與權(quán)利。同時,也可以考慮逐步完善現(xiàn)有的決策機(jī)制,通過輔助決策機(jī)制,如戰(zhàn)略管理部門、智囊團(tuán)等部門的建立,從體制和流程上保證決策的科學(xué)性和正確性?! ?.2真正建立市場化用人機(jī)制  長期以來電力多經(jīng)企業(yè)依托主業(yè)發(fā)展,多經(jīng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)任命、人員使用等方面企業(yè)往往沒有自主權(quán),對人員管理缺乏一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制。一方面,電力多經(jīng)企

7、業(yè)大多采用與主業(yè)相同的薪酬體系,員工的報酬與經(jīng)營業(yè)績?nèi)鄙俾?lián)動,沒有激勵機(jī)制;另一方面,由于電力多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部存在正式員工與集體職工、外聘員工之分,不同身份的員工適用不同的工資標(biāo)準(zhǔn),“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在,嚴(yán)重影響了內(nèi)部用工和薪酬的公平性,不利于吸引和留住人才?! ∠鄬Χ?,電力多經(jīng)企業(yè)的工資水平整體較高,但是沒有發(fā)揮在吸引人才、留住人才方面應(yīng)有的效用,主要原因是電力多經(jīng)企業(yè)缺乏市場化的人員管理機(jī)制,不能給社會人才提供一個公正、公平的發(fā)展平臺,這極大地影響了多經(jīng)企業(yè)整合社會人才的能

8、力和有效發(fā)掘企業(yè)人才的潛能,不利于多經(jīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。因此,電力多經(jīng)企業(yè)必須盡快建立一套市場化的人員管理機(jī)制和適于企業(yè)發(fā)展的薪酬體系,依據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行人員的招聘和解聘,促進(jìn)人員正常流動和良性競爭?! ?.3樹立積極開拓的市場觀念  主多分離之后,電力多經(jīng)企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人,要想生存和發(fā)展,必須積極主動開拓市場。市場化的觀念要求電力多經(jīng)企業(yè)摒棄“等靠要”4思想,主動追逐產(chǎn)品和服務(wù)的市場。此外,市場化的觀念還要體現(xiàn)在多經(jīng)企業(yè)的內(nèi)部管理上,如何降低成本、如何控制生產(chǎn)周期、如何提高服務(wù)質(zhì)

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