網(wǎng)路行銷策略規(guī)劃

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1、5網(wǎng)路行銷策略規(guī)劃本章前言過去幾年，電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)雖然不景氣，但是也存在一些成功的典範(fàn)模式，像是雅虎、電子海灣、亞馬遜網(wǎng)路書局等等。但是當(dāng)我們閱讀這些成功的各案之後，如果想模仿，先要想想自己的臉蛋身材，可能與這些美國企業(yè)截然不同。電子商務(wù)發(fā)展，最怕忽略產(chǎn)業(yè)不同，應(yīng)用的策略也不同。本章主要討論不同產(chǎn)業(yè)中的數(shù)位經(jīng)濟(jì)。2本章架構(gòu)3學(xué)習(xí)路徑第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析：五力分析第一節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與廠商策略（S-C-P模式）第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)生命週期：電子商務(wù)的機(jī)會(huì)第四節(jié)　零散型產(chǎn)業(yè)：酋長經(jīng)濟(jì)第五節(jié)　生命週期型產(chǎn)業(yè)：萌芽、成熟、與衰退第六節(jié)　新興產(chǎn)業(yè)：網(wǎng)路、全球、與超競爭結(jié)論與摘要4第一節(jié)產(chǎn)

2、業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與廠商策略(S-C-P模式)由產(chǎn)業(yè)思考企業(yè)策略的模式稱之為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)─廠商策略─產(chǎn)業(yè)效能(SCP,Structure-Conduct-Performance)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的衡量指標(biāo)為「競爭者的數(shù)量」、「競爭產(chǎn)品的同質(zhì)性」、以及「進(jìn)入障礙」。簡單的分法，可以分做四類：「獨(dú)占產(chǎn)業(yè)」(monopolystructure)「寡占產(chǎn)業(yè)」(oligopolystructure)「獨(dú)占競爭產(chǎn)業(yè)(monopolisticcompetitionstructure)「完全競爭產(chǎn)業(yè)」(perfectcompetitionstructure)5第一節(jié)產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與廠商策略(S

3、-C-P模式)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、廠商策略、與產(chǎn)業(yè)效能循環(huán)圖，如圖：6通常一個(gè)產(chǎn)業(yè)如果有利潤，就會(huì)吸引新進(jìn)入者的加入，進(jìn)而改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在不同的階段，有著不同的策略，如圖一第一節(jié)產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與廠商策略(S-C-P模式)72.2替代品（substitute）2.1新進(jìn)入者（newentrant）2.3購買者議價(jià)能力2.4供應(yīng)商的議價(jià)能力2.5現(xiàn)有競爭者2.6產(chǎn)業(yè)分析與競爭策略產(chǎn)業(yè)分析：五力分析(FiveCompetitiveForceModel)第二節(jié)8產(chǎn)業(yè)分析：五力分析(FiveCompetitiveForceModel)第二節(jié)五力分析(波特MichaelPorter)界定

4、了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨的五種威脅力，進(jìn)而決定整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力與廠商策略。五種競爭威脅包括：(1)現(xiàn)有廠商間的競爭威脅(thethreatofrivalryamongexistingcompetitors)(2)新進(jìn)入者競爭威脅(thethreatofnewentrants)(3)替代品的競爭威脅(thethreatofsubstitutes)(4)價(jià)值鏈中供應(yīng)端議價(jià)能力威脅(thethreatsofthebargainingpowerofsuppliers)(5)價(jià)值鏈中需求端議價(jià)能力威脅(thethreatsofthebargainingpowerofbuyers)9任何一個(gè)新

5、科技的創(chuàng)新，皆可能帶來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的威脅力的消長。資訊科技改變了五種競爭動(dòng)力間的強(qiáng)弱，企業(yè)使用網(wǎng)際網(wǎng)路的目的之一，便是消弭這些威脅。產(chǎn)業(yè)分析：五力分析(FiveCompetitiveForceModel)第二節(jié)10第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析2.1新進(jìn)入者（newentrant）新進(jìn)入者的產(chǎn)業(yè)威脅在於：進(jìn)入障礙（entrybarriers）很低，會(huì)有許多新進(jìn)入者加入，導(dǎo)致整體產(chǎn)業(yè)無法賺錢。一般產(chǎn)業(yè)中常見的進(jìn)入障礙有：11第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析2.2替代品（substitute）替代品指的是滿足類似需求的不同商品。波特提出企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的「特殊價(jià)值」（surprisedvalue），來降低

6、替代品所帶來的競爭力。數(shù)位店面的獨(dú)特價(jià)值12第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析(buyers’bargainingpower)2.3購買者議價(jià)能力購買者的『議價(jià)能力』也是一個(gè)威脅，特別是下列幾種情況：(1)購買者很少時(shí)。(2)供應(yīng)商很多時(shí)。(3)「消費(fèi)者的聯(lián)合」或消費(fèi)者購買的量很大時(shí)鎖定消費(fèi)者的忠誠度，建議解決方案：13第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析(suppliers’bargainingpower)2.4供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的『議價(jià)能力』是另一個(gè)威脅。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，購買者許多時(shí)候是有討價(jià)還價(jià)的議價(jià)能力的，特別是下列幾種情況：(1)當(dāng)貨源被少數(shù)供應(yīng)商壟斷時(shí)，或當(dāng)貨源沒有替代品，原料成本也將會(huì)提高，

7、供應(yīng)商就有議價(jià)能力(2)當(dāng)你不是供應(yīng)商主要客戶時(shí)，價(jià)格也會(huì)沒有議價(jià)空間。當(dāng)消費(fèi)者購買量很少時(shí)，也很難談價(jià)格。14避免供應(yīng)商的議價(jià)能力，建議解決方案：第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析(suppliers’bargainingpower)2.4供應(yīng)商的議價(jià)能力15第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析2.5現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭廠商也是企業(yè)威脅的主要來源。特別是以下情況：(1)產(chǎn)品不易有差異化(2)存在大量規(guī)模相似的競爭者降低現(xiàn)有競爭的方式，建議解決方案：16第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)分析2.6產(chǎn)業(yè)分析與競爭策略不同產(chǎn)業(yè)有不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也面對(duì)不同類別的機(jī)會(huì)與威脅。因此在不同產(chǎn)業(yè)下，需要不同的產(chǎn)業(yè)