華潤集團的財務(wù)管理探索

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1、華潤集團的財務(wù)管理探索　作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤公司經(jīng)半個多世紀的變遷形成了一個業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營不僅在理論上得不到充分的支持，實踐中的管理運作恐怕還還會面對更多的難題。立足多元化的現(xiàn)實，我們的做法是確定“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設(shè)立利潤點，同時在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。在此基礎(chǔ)上，我們利用香港資本市場將利潤中心逐

2、一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中?！　‰S著利潤中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場控制的約束?？毓善髽I(yè)的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股企業(yè)怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團母公司面臨的重大問題。　　總體管理分析12　　所謂多元化控股企業(yè)的管理，至少可以包括兩層涵義。一是多元化，表明集團屬下利潤中心及行業(yè)多。由于業(yè)務(wù)種類和管理范圍之廣，集團不可能完全按單一業(yè)務(wù)實體一樣的管法；二是控股企業(yè)，表明利潤中

3、心股權(quán)多元化，很多都是非全資附屬企業(yè)，甚至是公眾公司，集團只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務(wù)部門一樣的管法。集團總部由此就需要重新定位，找準管理的著力點，抓住應(yīng)該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說到底，管理多元化控股企業(yè)最核心的就是要站在出資人角度做個合格的控股股東，在平衡市場控制和組織控制的基礎(chǔ)上，建立健全出資人管理模式，維護出資人權(quán)益，實現(xiàn)股東財富最大化的目標?！　〕鲑Y人管理從根本上說屬于公司治理（corporategovernance）問題，是公司戰(zhàn)

4、略導(dǎo)向的范疇，而不是公司管理者日?？紤]的經(jīng)營管理問題。實踐中，通常有兩種治理傾向沖擊我們的管理并引起運行中的摩擦，值得我們深入思考：一是認為控股母公司與少數(shù)權(quán)益股東一樣，都是出資人，子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的要求就可以了，集團總部不需要管得更多，一切按市場化運作；二是認為控股母公司是財務(wù)和經(jīng)營投資者，不是策略性投資者和單一業(yè)務(wù)實體，集團總部必須體現(xiàn)控制權(quán)及維護控股范圍的整體利益，一切按組織化管理。12　　兩種治理傾向?qū)嶋H上反映了市場控制和組織控制的論爭。第一種傾向強調(diào)股權(quán)多元化公司的市場控制，是就一

5、般出資人而言的，并沒有考慮到主要出資人是控股企業(yè)集團時存在的組織資源和組織功能?；蛘哒f忽視了組織控制。因為公司治理同樣要講效率，組織結(jié)構(gòu)、管理框架乃至監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)置和運行都應(yīng)充分考慮如何降低組織控制的成本，使組織資源能更充分有效地發(fā)揮作用。實際上對全資子公司來說，很多情況下董事會僅是一個名義上的機構(gòu)，只負責(zé)簽署必要的法律文件，在決策管理系統(tǒng)中不是一個獨立的層次?？毓赡腹緦ψ庸镜墓芾砗涂刂撇⒉皇峭ㄟ^子公司的董事會，而是直接由集團總部來實施。第二種傾向強調(diào)控股母公司的組織控制，是就主要出資人而言的。并沒有考慮

6、到股權(quán)多元化特別是公眾化公司市場運行的法則?；蛘哒f忽視了市場控制。因為所有與控制的分離或者說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，是現(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的根本，也是之所以需要在所有者和經(jīng)營者之間建立相互制衡機制的依據(jù)，控股股東同樣需要通過這一套公司治理框架來維護自身的權(quán)益。實際上對非全資或上市子公司來說，既不能試圖以組織控制來代替市場控制，也不能盲目崇尚市場控制而抵制組織控制，兩者之間需要找到一種平衡，從而使得公司治理效率最高，最終實現(xiàn)有效的治理?！　』竟芾砜蚣?2　　公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經(jīng)濟合作與

7、發(fā)展組織（OECD）還制定了第一個政府間開發(fā)的國際標準《公司治理結(jié)構(gòu)原則》。在我國，除了政府部門頒布的《上市公司治理準則》外，對出資人管理具指導(dǎo)性的主要是國有企業(yè)改革的有關(guān)政策和法規(guī)。按照我國《公司法》的規(guī)定，所有者權(quán)利主要是資產(chǎn)受益，重大決策和選擇管理者；近期出臺的《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》再次聚焦出資人權(quán)利，即管人，管事，管資產(chǎn)。前后都是三項管理權(quán)，涵蓋的內(nèi)容基本一致，只是順序不同而已。如果按照《公司法》確立的公司治理框架，對“三管”內(nèi)容可以稍加分析，借此可以與我們的傳統(tǒng)管理方式作一對照。這里之所以

8、下，以《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》為藍本，主要是考慮到該法規(guī)重點針對尚需進行公司制改造的國有獨資企業(yè)，與股權(quán)多元化的公司治理存在一定的差異或背離。　　1.管人?！肮苋恕本褪沁x舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項。這一點實際上對習(xí)慣于董事會與經(jīng)理層高度重疊、弱化董事會運作機制、董事會名義領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制等行政管理模式形成挑戰(zhàn)，另一方面也對只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出