華潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理理論案例分析

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1、華潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理理論案例分析---------101554249“華潤(rùn)”以其業(yè)務(wù)的多元化著稱，其多元化特征是地域分布廣，產(chǎn)業(yè)跨度大，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，母子公司管理復(fù)雜。它以“從雞蛋道導(dǎo)彈”式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國(guó)內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等一系列不相關(guān)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一。作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤(rùn)公司經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的變遷形成了一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)不僅在理論上得不到充分

2、的支持，實(shí)踐中的管理運(yùn)作恐怕還還會(huì)面對(duì)更多的難題。立足多元化的現(xiàn)實(shí)，我們的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心屬下再設(shè)立利潤(rùn)點(diǎn)，同時(shí)在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。在此基礎(chǔ)上，我們利用香港資本市場(chǎng)將利潤(rùn)中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。隨著利潤(rùn)中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場(chǎng)控制的約束?？毓善髽I(yè)的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股企業(yè)怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)

3、分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問題。所謂多元化控股企業(yè)的管理，至少可以包括兩層涵義。一是多元化，表明集團(tuán)屬下利潤(rùn)中心及行業(yè)多。由于業(yè)務(wù)種類和管理范圍之廣，集團(tuán)不可能完全按單一業(yè)務(wù)實(shí)體一樣的管法；二是控股企業(yè)，表明利潤(rùn)中心股權(quán)多元化，很多都是非全資附屬企業(yè)，甚至是公眾公司，集團(tuán)只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務(wù)部門一樣的管法。集團(tuán)總部由此就需要重新定位，找準(zhǔn)管理的著力點(diǎn)，抓住應(yīng)該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說到底，管理多元化控股企業(yè)最核心的就是要站在出資人角度做個(gè)合格的控股股東，在平衡市場(chǎng)控制和組織控制的基礎(chǔ)上，建立健全出資人管理模

4、式，維護(hù)出資人權(quán)益，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo)。（一）母子公司管理與控制模式的選擇總部按照管理主要資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來源的需要，華潤(rùn)把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級(jí)利潤(rùn)中心，總部只管一級(jí)利潤(rùn)中心，其余公司都劃成二、三級(jí)利潤(rùn)中心，由一級(jí)利潤(rùn)中心統(tǒng)管。并將一級(jí)利潤(rùn)中心作為次級(jí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。華潤(rùn)集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：首先是管戰(zhàn)略，確定一級(jí)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級(jí)利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策

5、，杜絕假帳等；第四是管考核和預(yù)算，考核各個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層而，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。（二）華潤(rùn)集團(tuán)全面導(dǎo)入6S管理體系6S管理體系既是個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是個(gè)全而預(yù)算管理體系，是個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全而預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。（1）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系：首先華彩制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按照戰(zhàn)略管

6、理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)，各個(gè)利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個(gè)SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤(rùn)中心進(jìn)用一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實(shí)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。（2）全而預(yù)算管理：在利潤(rùn)中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全而預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)上，借以進(jìn)行過程控制。推行全而預(yù)算管理，將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所要實(shí)現(xiàn)的中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)值，如營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率等通過預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)，最終落實(shí)到利潤(rùn)

7、中心中的每個(gè)單位、每個(gè)人身上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全而預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正，成為保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。（3）管理報(bào)告體系：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個(gè)利潤(rùn)中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并同時(shí)兼顧結(jié)果控制與過