打開(kāi)豐田管理的黑匣子

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1、打開(kāi)豐田管理的黑匣子打開(kāi)豐田管理的黑匣子(一)★★★——從TPS到TOTALTPS本刊記者鄧羊格輕視日本企業(yè)者必吃大虧日本經(jīng)濟(jì)迷失的十年，導(dǎo)致我們更多地把目光投向了美國(guó)。但是，一個(gè)事實(shí)不要忘記：日本經(jīng)濟(jì)的迷失與日本金融的落后有關(guān)，卻與日本制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)。《帝國(guó)啟示錄》作者白益民指出：上世紀(jì)90年代日本企業(yè)的“衰落”，其實(shí)是剛吃了高調(diào)擴(kuò)張?zhí)澋娜毡酒髽I(yè)在借機(jī)“弱化自己”。人們喜歡用世界500強(qiáng)排名衡量企業(yè)實(shí)力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的結(jié)果，比如：大型綜合商社三井物產(chǎn)2004年將經(jīng)營(yíng)額最大的能源和礦產(chǎn)部門(mén)分立出去，使其驟跌到

2、177位，掩蓋了它的實(shí)力。如果它想排在世界500強(qiáng)第一，只要把部分投資公司的收入計(jì)入賬目就可以。因此，日本經(jīng)濟(jì)的迷失在于宏觀，而非微觀。而我們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，恰與之相反，正面臨宏觀走強(qiáng)、微軟走弱的危險(xiǎn)。當(dāng)日本產(chǎn)業(yè)界直言：中國(guó)經(jīng)濟(jì)了不起，中國(guó)企業(yè)沒(méi)什么了不起時(shí)，我們還有什么理由不去重新認(rèn)真研究，學(xué)習(xí)日本制造業(yè)的管理精髓呢？而這些，日本人早就做過(guò)了。1928年，戴季陶就發(fā)表過(guò)文章，說(shuō)日本人已經(jīng)把中國(guó)放在“手術(shù)臺(tái)”上研究過(guò)幾百上千遍了，而我們對(duì)日本人卻一直沒(méi)有研究，一直不屑于研究，這個(gè)將來(lái)要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實(shí)吃了太多的虧。因此，我們相信：中國(guó)企業(yè)重新抖擻精神學(xué)習(xí)以豐

3、田為代表的日本制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，將是“madeinchina”真正走向“了不起”的必由之路！武藏曲線讓制造業(yè)笑起來(lái)新的秘密在誕生豐田是只“黑匣子”！豐田是家令人不可思議的公司！一個(gè)事實(shí)已經(jīng)佐證如上評(píng)價(jià)。2007年，豐田汽車(chē)可望超越通用汽車(chē)，成為全球最大汽車(chē)制造商，終結(jié)通用長(zhǎng)達(dá)80年的汽車(chē)龍頭地位。當(dāng)1936年9月，豐田AA型轎車(chē)初次問(wèn)世時(shí)，相比汽車(chē)制造史的起點(diǎn)——1896年美國(guó)的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車(chē)，晚了整整40年。為什么起步如此晚的豐田汽車(chē)卻能笑到最后？事實(shí)上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產(chǎn)方式(TPS)、持續(xù)改

4、善的文化。豐田的生產(chǎn)方式和管理文化改變了21世紀(jì)全球制造業(yè)的存在形式和秩序?！吨型夤芾怼返诙谓M織50多位中國(guó)企業(yè)高管去日本考察豐田，是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式新的秘密又在誕生——TOTALTPS，而非傳統(tǒng)的TPS。另一秘密被忽略……日本制造業(yè)還有另一個(gè)秘密。其實(shí)，早在2005年6月它就已公示于眾，只是，鮮被中國(guó)企業(yè)和媒體所重視。因?yàn)?，由宏領(lǐng)導(dǎo)人施振榮提出的“微笑曲線”理論，讓一批中國(guó)制造企業(yè)集體彌漫著悲觀情緒。把業(yè)務(wù)流程當(dāng)作橫軸而描繪出的利潤(rùn)率曲線，就是著名的“微笑曲線(SmileCurve)”。曲線左側(cè)主要是研發(fā)、設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)；曲線右側(cè)主要包括品牌、物流、渠道、金融?！拔?/p>

5、笑曲線”認(rèn)為這兩端附加價(jià)值高，利潤(rùn)空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價(jià)值低，利潤(rùn)微薄。如今，整個(gè)中國(guó)制造業(yè)似乎都能聽(tīng)到利潤(rùn)在微笑曲線底谷的哭泣聲。2005年6月，日本曾經(jīng)發(fā)表《2004年度制造業(yè)白皮書(shū)》。該報(bào)告在對(duì)不到400家制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，提出了在“研究”、“開(kāi)發(fā)·設(shè)計(jì)·試制”、“制造·組裝”、“銷(xiāo)售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段(工程)中，“哪一個(gè)業(yè)務(wù)階段的利潤(rùn)率最高”的問(wèn)題，而得到的結(jié)果是：認(rèn)為“制造·組裝”利潤(rùn)率最高的企業(yè)非常多。這份調(diào)查驗(yàn)證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長(zhǎng)中村末廣就提出了

6、“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤(rùn)源正是在“制造”上。而之所以中國(guó)制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，是因?yàn)椋何覀兤髽I(yè)管理水平不高，“制造”應(yīng)有的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。發(fā)現(xiàn)管理的原點(diǎn)！我們想像這樣一幅場(chǎng)景：一輛在高速公路上行駛的汽車(chē)，一側(cè)的輪胎飽滿有力，一側(cè)的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車(chē)子的穩(wěn)定行駛。一側(cè)輪胎就是經(jīng)營(yíng)，一側(cè)輪胎就是管理。美國(guó)重視的是經(jīng)營(yíng)，日本重視的是管理(經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別請(qǐng)參見(jiàn)《中外管理》雜志2006年第9期。)。而我們過(guò)多地學(xué)習(xí)美國(guó)商學(xué)院的經(jīng)營(yíng)思維，忽視了另一個(gè)輪胎(管理)的飽滿，造成今天的中國(guó)企業(yè)在機(jī)會(huì)與資源分配即將完

7、成時(shí)，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會(huì)主管佐佐木元對(duì)《中外管理》說(shuō)：28年的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營(yíng)人員，但是，沒(méi)有培養(yǎng)一批管理人員，致使因?yàn)榻?jīng)營(yíng)能力而獲得的大量資金、資源和機(jī)會(huì)、人才沒(méi)有效率最大化，這是中國(guó)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題。因此，我們中國(guó)企業(yè)的管理者要回歸原點(diǎn)，捫心自問(wèn)：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護(hù)成本流失了多少利潤(rùn)？在管理上，有很多企業(yè)家理所當(dāng)然地認(rèn)為自己做不好，而請(qǐng)別人來(lái)幫助，這又流失了多少利潤(rùn)？因?yàn)榘踩芾聿簧?，造成事故賠償而流失的利潤(rùn)又有多少？因?yàn)椴荒軜?gòu)建“以人為本”