海外并購中的幾點思考

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1、中國企業(yè)海外并購中的幾點思考一則數(shù)字讓中國企業(yè)甚為驚嘆而又觸目驚心：中國平安并購荷蘭-比利時富通集團，8個月凈虧157億元；TCL并購湯姆遜，3年凈虧40億元；中投集團投資美國黑石集團，20億美元不到一年，縮水70%以上……在近年中國海外并購案中，70%的中國企業(yè)都以失敗而告終。成功的模式大體相似，失敗的原因各有不同。海外并購為什么會失??？中國企業(yè)海外并購究竟失敗在哪些地方？過高的失敗率讓我們不得不靜下來叩問和反思。并購是一項富有風(fēng)險的活動,實際上多數(shù)并購都以失敗收場。管理學(xué)者彼得·德魯克指出,公司收購

2、不僅僅只是一種財務(wù)活動,只有收購后能對公司進行整合發(fā)展,在業(yè)務(wù)上取得成功,才是一個成功的收購,否則,只是在財務(wù)上的操作和在行政上的捆綁,將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗。以下的幾個案例給了我們教訓(xùn)和警醒，告訴我們，在企業(yè)并購中，忽視一些特殊因素很可能導(dǎo)致并購的最終失敗?？鐕①徶械恼尾┺?--以中海油競購優(yōu)尼科為例2005年6月,中海油競購優(yōu)尼科讓美國政界一片嘩然。美國國會議員以“能源威脅”、“國家安全”“掌握核心深海技術(shù)”等種種借口,要求美國財政部外國企業(yè)在美投資審查委員會嚴格審查這筆收購案中中國政府扮

3、演的角色。美國政界高層同樣以“能源安全”和“經(jīng)濟安全”,對中海油收購制造障礙。而中海油在收購的關(guān)鍵時刻，竟然將內(nèi)部講話諸如“中海油以貫徹國家的能源戰(zhàn)略為己任”、“中海油作為大型國企擔(dān)負著確保國家能源安全的重任”等被媒體公諸于眾，更引起了美國政客和憤青們的憤怒。在美國政府和輿論的重壓下中海油的失敗似乎是必然的。中海油老總傅成玉在總結(jié)中海油并購案時說了兩個沒想到:一是沒想到競爭對手竟然動用多年積累的所有政治資源,打了一場名副其實的“政治仗”；二是沒想到中國加入WTO后一直嚴格按照商業(yè)規(guī)則辦事,而美國卻可以不

4、奉守這一規(guī)則。兩個原因歸結(jié)為一點：即美國的對華戰(zhàn)略在起作用。大家往往不能理解跨國并購中的政治博弈。中海油的案例就說明了跨國的大并購不可能沒有政治。資本市場的并購本身,就是政治博弈。中國企業(yè)海外并購之所以不斷遭遇“安全”阻擊,大概有以下三方面原因:(1)冷戰(zhàn)思維作祟。(2)公司制度差異。(3)缺乏溝通。對于中國企業(yè)而言，到海外并購，通常都會被被并購方所在區(qū)域的公眾以挑剔的眼光來對待。尤其在一些國家大肆宣揚中國威脅論的當下，中國企業(yè)稍有失誤，就會被對方放大來看，甚至上升到政治的高度。即使在商言商,中國企業(yè)去

5、海外也應(yīng)充分重視對象國的對華戰(zhàn)略和政治風(fēng)向。如果從美國對華戰(zhàn)略的角度分析,中海油競購案遭遇“政治門”,既是意料之外,也是預(yù)料之中。這也提醒我們的企業(yè)家,在和美國人談大生意時要充分考慮中國企業(yè)在美國政界人士眼中的形象、美國的核心利益所在、美國的對華戰(zhàn)略設(shè)想等等?？鐕①徶械奈幕?--以TCL并購湯姆遜為例企業(yè)文化融合問題據(jù)貝恩管理咨詢公司的一項關(guān)于并購失敗的調(diào)查研究表明，從全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失敗案例分析，80％左右直接或間接地導(dǎo)源于企業(yè)并購之后的整合，而只有20％左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前期交易階

6、段。可見，企業(yè)并購的最大威脅并非來自競爭對手，而是來自于自身，來自于并購交易之后企業(yè)內(nèi)部的整合。中國企業(yè)并購海外企業(yè)，首當其沖就是面臨如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問題。一般而言，中國企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝，如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面，保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢，成為考驗中國海外并購企業(yè)家智慧和能力的難題。企業(yè)海外并購的經(jīng)驗和教訓(xùn)表明，被并購企業(yè)對并購方的能力認同、經(jīng)營理念尊重與愿景溝通共同決定了文化整合的難度。TCL收購的失敗,首先就表現(xiàn)在文化方面的沖突。在并購湯姆遜的初期，李

7、東升周五的時候趕到法國，準備在周六召開董事局會議。但等他趕到法國連一個董事會的法方人員都找不到，手機也全部關(guān)機。因為在法國人的文化中周末就是休息的日子，工作則永遠不能打擾私生活。這就是文化的差異，這就是所謂的隔閡。由于雙方的思維相差較大,海外收購的合資公司成立后很長的一段時期,雙方仍存在溝通協(xié)調(diào)的障礙,運作不夠順暢。TCL仍然按照在國內(nèi)的慣例行事,導(dǎo)致法國方面的原有員工不配合TCL的管理指令,顯得非?；靵y。一部分法國方面的原有員工離職,剩余員工的不配合導(dǎo)致TCL對合資公司基本失控,生產(chǎn)無法轉(zhuǎn)移到成本低廉

8、的中國大陸生產(chǎn),TCL也對生產(chǎn)成本和銷售運營成本失去控制,高昂的人力成本和管理、生產(chǎn)和營銷方面的沖突,為TCL帶來了沉重的負擔(dān)。TCL整合湯姆遜彩電的努力,只收到了整體采購節(jié)約成本的效果,經(jīng)營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)并不明顯。巨大的整合成本超出了TCL的預(yù)期,致使TCL的現(xiàn)金流不斷流失。李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂τ赥CL并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化整合的失敗?！?/p>