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《變革失敗八大原因及解決方案》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、約翰·科特：變革8大敗因作者：約翰·科特“我研究過100多家試圖通過變革大幅提升自身競爭力的公司，其中有像福特汽車那樣的大公司，也有像蘭德馬克通信那樣的小公司；有像通用汽車那樣的美國公司，也有像英國航空那樣的非美國公司；有像美國東方航空那樣掙扎求生的公司，也有像百時美施貴寶那樣業(yè)績可觀的公司。這些公司采取的變革方式各不相同，例如全面質(zhì)量管理、流程再造、精簡機構(gòu)、重組、文化變革、扭虧為盈等等。但無論是哪種情況，它們發(fā)起變革的目的都是一樣的，就是對業(yè)務(wù)經(jīng)營模式做出根本性調(diào)整，從而應(yīng)對新市場環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)。從實際結(jié)果來看，
2、少數(shù)公司的變革非常成功，少數(shù)公司一敗涂地，大部分公司則介于兩者之間，但都不太成功。我們從這些案例中可以吸取不少耐人尋味的經(jīng)驗教訓(xùn)，在未來的激烈競爭中，這些經(jīng)驗或許能為更多企業(yè)提供參考。錯誤一：沒有制造足夠的緊迫感大多數(shù)成功的變革行動，都始于某些個人或群體開始認(rèn)真審視公司的競爭環(huán)境、市場地位、技術(shù)趨勢和財務(wù)業(yè)績、通過審核，他們注意到一些問題，隨后他們會設(shè)法把這一發(fā)現(xiàn)傳播出去。這一步至關(guān)重要，因為啟動一個變革項目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒有合理的動機，人們也就沒有參與變革的動力，變革也就發(fā)動不起來。相比變革過程的其
3、他階段，這個起始階段看似比較容易，但事實并非如此。這是因為管理者有時會低估讓人們走出舒適區(qū)的難度；有時又會高估已經(jīng)建立的緊迫感；還有些時候，他們會失去耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做得夠多了，開始行動吧”。在許多案例中，管理者擔(dān)心遇到各種各樣的困難，例如資深員工產(chǎn)生抗拒心理、士氣滑坡、事態(tài)失控、短期經(jīng)營業(yè)績受損、股價下跌，或是被人指責(zé)小題大做，諸多擔(dān)憂綁住了他們的手腳，使他們裹足不前。解決方案：針對重大機遇，建立緊迫感對于一個戰(zhàn)略可行、激動人心的機遇要有足夠的緊迫感，這是一切事情的基礎(chǔ)。時刻保持緊迫感是一項強大的競爭優(yōu)勢，
4、它推動經(jīng)理人去關(guān)注機遇，讓網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)朝著對組織有利的方向發(fā)展。如果沒有緊迫感，就不可能去創(chuàng)造更偉大的業(yè)務(wù)。必須讓組織加強這樣的意識：要不斷進行戰(zhàn)略調(diào)整，并總是結(jié)合眼前這個最大的機遇。緊迫感來源于最高層，重要的是，高管們要不斷承認(rèn)和強化這一點，這樣一來，每天醒來之后，員工們就會下決心采取一些行動朝著那個機遇努力。要有多少緊迫感才足夠？根據(jù)我的觀察，管理層中至少要有75%的人深信，維持現(xiàn)狀是完全不能忍的。如果達不到這個比例，隨后的變革過程就會出現(xiàn)非常嚴(yán)重的問題。錯誤二：沒有形成強大的指導(dǎo)同盟盡管大規(guī)模變革常常始于一兩個人，
5、但在成功的案例中，領(lǐng)導(dǎo)變革的陣營會隨著時間不斷壯大。如果這股力量未能在變革初期發(fā)展到一定規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。人們常說，要實現(xiàn)組織內(nèi)的重大變革，最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持必不可少。但僅有最高領(lǐng)導(dǎo)的支持還不夠。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，董事長、總裁或分公司總經(jīng)理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）會形成一個同盟，追求卓越的業(yè)績而共同推進改革。無論企業(yè)大小，即使成功的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊頭一年可能也只有三五個人。但在大公司里，這個陣營必須擴大至20到50個人，否則就無法在隨后的階段取得很大的進展。如果沒有形成足夠強大的指導(dǎo)同
6、盟，變革行動雖然可能暫時取得明顯進展，但反對勢力遲早會集結(jié)起來，阻止變革。解決方案：建立并維護指導(dǎo)同盟變革戰(zhàn)略網(wǎng)的核心是指導(dǎo)同盟，來自組織各個角落的志愿者組成的指導(dǎo)團隊。通過選舉，指導(dǎo)團隊可以代表層級結(jié)構(gòu)中的各部門和各級別，囊括了多種技能。它必須由領(lǐng)導(dǎo)者信賴的loanapprovalandpostcreditapprovalofficer/atalllevelsinaccordancewithcreditapprovalrules,licensingandeventualexerciseofcreditdecisio
7、npowerofpersonsorinstitutions.Reviewfindingsandreviewcomments,accordingtotheBank'scredit人組成，至少包括幾名杰出的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人。這確保指導(dǎo)團隊能夠以任何層級結(jié)構(gòu)都做不到的方式收集和處理信息。指導(dǎo)團隊的成員一律平等，內(nèi)部等級不會阻礙信息交流。指導(dǎo)團隊既能看到組織內(nèi)部和外部情況，也清楚細(xì)節(jié)和大局，并能利用這些信息，在提出戰(zhàn)略動議以及如何最好實施這些動議方面，做出有利于整個公司的決定。起初，指導(dǎo)團隊的社會關(guān)系可能有點別扭，但是一旦團隊
8、學(xué)會如何良好運作，多數(shù)成員還是樂于成為其中一員的。錯誤三：缺乏明確的變革愿景失敗的變革往往有大量的計劃、方針和項目，但是缺乏愿景。有一家公司印發(fā)了4英寸厚的手冊，事無巨細(xì)地列出變革的程序、目標(biāo)、方法和期限，但是對于這一切工作最終要達到什么目的，卻沒有任何清晰的、鼓舞人心的闡述。可想而知，大多數(shù)員工對于正在進行的變革不是迷惑不解，就是漠不關(guān)心。這
