我國國企高管薪酬管理問題研究

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1、我國國企高管薪酬管理問題研究班級學(xué)號姓名摘要：國企高管的薪酬，是近些年來社會一直輿論紛紛的話題。目前我國的薪酬問題飽受爭議，分析近年來國企薪酬的現(xiàn)狀，探討國企高管在管理薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、激勵作用等方面的問題，在現(xiàn)有的管理體系基礎(chǔ)上，努力構(gòu)建適合國企高管的薪酬管理體系。關(guān)鍵詞：國企高管、薪酬管理、問題、對策黨的十六大確立了建立國有資產(chǎn)管理體制之后，國企高管薪酬管理開始改變過去長期無人管理、放任自流的狀況，初步建立了國企負(fù)責(zé)人薪酬管理的制度框架，激勵不足及薪酬與業(yè)績不匹配的問題得到明顯改善，國有企業(yè)高管薪酬水平及增長趨于合理。高管薪酬的決策與合理確定經(jīng)歷了一個歷史的變

2、革。經(jīng)歷了一個行政級別與薪酬掛鉤到企業(yè)業(yè)績與薪酬相關(guān)聯(lián)，逐漸向市場化轉(zhuǎn)變的過程。我國國企高管薪酬管理現(xiàn)階段正處于這種質(zhì)變的轉(zhuǎn)型期，在外表現(xiàn)出薪酬機(jī)制多元化、管理混亂、構(gòu)成結(jié)構(gòu)不透明等問題，實(shí)際上是國企經(jīng)營理論與所有權(quán)理論的沖突未解決，國企變革未能完全跟上市場經(jīng)濟(jì)的變革。國企高管的薪酬能否合理，關(guān)鍵在于有評價的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定可以從薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬的高低兩個方面考慮。只有對這兩個方面進(jìn)行定量和定性的管理，才能繼續(xù)探討國企高管薪酬的合理性與合法性。在這個前提下，根據(jù)我國國企高管薪酬管理所處在的階段，提出問題并討論解決的方案。一、高管薪酬管理的理論基礎(chǔ)本文主要的理論依據(jù)

3、來源于代理理論（JensenandMeckling），激勵理論中的新行為主義激勵理論（Skinner）和雙因素理論（FredrickHerzberg）。代理理論認(rèn)為，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，代理人擁有的信息比委托人多，并且這種信息不對稱會逆向影響委托人有效地監(jiān)控代理人是否適當(dāng)?shù)貫槲腥说睦娣?wù)。因此，企業(yè)的股東和高管會存在利益沖突。而高管薪酬作為一種激勵或約束手段可以有效的調(diào)節(jié)利益沖突，進(jìn)而降低代理成本。斯金納的新行為主義激勵理論強(qiáng)調(diào)，人的行為有趨利避害的傾向。好的行為結(jié)果會激勵人選擇這種行為，而不好的結(jié)果則會削弱這一行為的出現(xiàn)。最終人朝著某一特定方向持久改變，

4、實(shí)現(xiàn)個人效用最大化。雙因素理論由赫茲伯格提出：激勵因素是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，主要包括挑戰(zhàn)性的工作、個人成就感、增加的工作責(zé)任等；而保健因素則是促使人們不產(chǎn)生不滿的因素稱，企業(yè)氛圍、薪酬水平都屬于這類因素。需要注意的是，當(dāng)保健因素得到滿足時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。二、我國國有企業(yè)高管薪酬的現(xiàn)狀分析：20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccountonaregularbasis),certific

5、atebondsandsavingsbonds(electronic);3.notdrawnonabanksavingscertificate,certificatebondsapplyformortgageloans,acceptingonlythelender一是薪酬水平不能與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系。薪酬水平的絕對高低的制定，比如“限薪令”，并沒有找到現(xiàn)階段我國國企高管薪酬的真正的問題所在。問題的關(guān)鍵實(shí)質(zhì)上是薪酬應(yīng)該反映高管的貢獻(xiàn)值和為企業(yè)帶來的績效。一項(xiàng)對國企高管薪酬與企業(yè)經(jīng)營績效的相關(guān)性的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明了這一點(diǎn)：在2009年，此二者的相關(guān)系僅為0.4，甚至在企業(yè)經(jīng)營業(yè)

6、績下降之時，國企高管的薪酬出現(xiàn)了不降反升的極端事例的出現(xiàn)。[1]既然薪酬同業(yè)績掛鉤，業(yè)績好了，當(dāng)然要多拿錢，但問題是企業(yè)業(yè)績不好的時候也并未少拿錢。而在國外，企業(yè)高管在業(yè)績不好的時候降薪甚至零薪酬，這是慣例。所以，這里存在著薪酬同業(yè)績掛鉤不緊密的問題。此外，有些企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績同高管的努力關(guān)系并不大，那么，讓薪酬同業(yè)績掛鉤本身就不合理。二是拿績效薪酬同高管的官員身份不符。作為國企高管是組織派遣到企業(yè)工作的，那么他就應(yīng)該向組織負(fù)責(zé)，完成好組織賦予的使命，搞好他所管理的國有企業(yè)。相應(yīng)地，他所獲取的就應(yīng)該是組織給他確定的薪酬。而這個薪酬顯然應(yīng)該同組織所任免的同級別其他官員的

7、薪酬基本相當(dāng)。如果說，他沒有搞好企業(yè)，只能說是他沒有完成好組織交辦的任務(wù)，這時，組織就要將其免職或調(diào)整到適合他工作的其他崗位。就算他將企業(yè)管理得很好，組織也可以將其調(diào)整到其他崗位。三是我國大部分的企業(yè)所采取的的高管薪酬管理方法比較傳統(tǒng)。我國的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、社會主義公有制和經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、行業(yè)環(huán)境不盡如人意、員工自身素質(zhì)較低，另一方面，我國缺乏一套行之有效的法律法規(guī)。[2]我國國有企業(yè)高管薪酬體系現(xiàn)主要有基本工資、短期激勵和長期激勵等這幾個方面組成，結(jié)構(gòu)單一，能夠量化的指標(biāo)模糊不清，難以對高管績效進(jìn)行全面客觀的評價。四是高管薪酬機(jī)制的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理,形式單一。表現(xiàn)為：