組織管控模式優(yōu)化初步報告a

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1、組織管控模式優(yōu)化初步報告目錄地鐵房地產(chǎn)未來發(fā)展綜述成立專業(yè)的房地產(chǎn)地鐵公司是必然趨勢未來發(fā)展步驟建議總公司對房地產(chǎn)公司的管控模式初步設(shè)計總公司的定位管控模式框架權(quán)責(zé)劃分房地產(chǎn)公司內(nèi)部的管理模式初步設(shè)計第一階段的組織結(jié)構(gòu)第二階段的組織結(jié)構(gòu)綜述根據(jù)總公司戰(zhàn)略和適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的需要，成立專業(yè)房地產(chǎn)公司是廣州地鐵房地產(chǎn)未來的必然選擇。但賽普認為，成立房地產(chǎn)的最佳時機為取決于..因素或條件,按照我們的估算應(yīng)該是在兩年左右的時間（兩年的虛擬公司制運作）.為了實現(xiàn)房地產(chǎn)戰(zhàn)略目標，應(yīng)該采取一種貼近市場、相對靈活的管理機制，“以戰(zhàn)略管理為主，業(yè)務(wù)管理為輔”的管控模式。地鐵

2、房地產(chǎn)未來發(fā)展的建議根據(jù)總公司戰(zhàn)略和適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的需要，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)必然要走專業(yè)化發(fā)展的道路。廣州地鐵要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中“將房地產(chǎn)成為企業(yè)增長重要部分”，其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也必然要走專業(yè)化道路。行業(yè)發(fā)展的需要目前的行業(yè)企業(yè)趨勢行業(yè)標桿企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗房地產(chǎn)行業(yè)目前的行業(yè)利潤率明顯高于其他行業(yè)，但是隨著政府調(diào)控政策和競爭的加劇，必然要回歸到正常的利潤率水平，成本控制將成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵；從企業(yè)經(jīng)營分析，只有走專業(yè)化的道路才能使成本最小化。百強企業(yè)中有45%的企業(yè)完全是專注房地產(chǎn)行業(yè)的，55%的企業(yè)是以房地產(chǎn)為主。房地產(chǎn)企業(yè)中，在集團的多元化經(jīng)營中，一般會把房地產(chǎn)業(yè)

3、務(wù)組成專業(yè)公司進行經(jīng)營，比如：保利集團、深圳中航集團、深圳鵬基集團。萬科由多元化到專業(yè)化，并獲得成功萬科的業(yè)務(wù)組合也不是一天成形，在經(jīng)歷了多年摸索、調(diào)整后，最終形成專注于住宅開發(fā)的業(yè)務(wù)組合模式1984－1994業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成“除了黃賭毒、軍火不做之外，什么掙錢做什么”“具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的綜合商社“”以房地產(chǎn)為主導(dǎo)，以貿(mào)易為基礎(chǔ)，以股權(quán)投資為支柱，以文化經(jīng)營為門面，以工業(yè)經(jīng)營為補充進行發(fā)展”1994－2001選定房地產(chǎn)行業(yè)作為萬科的主業(yè)，退出與房地產(chǎn)不相關(guān)的的行業(yè)，同時也收縮住宅產(chǎn)業(yè)區(qū)域戰(zhàn)線，由13個城市削減為深、京、滬、津四個

4、城市2002－2012專注于房地產(chǎn)開發(fā)中的住宅開發(fā)做精、做深、做大、做強住宅產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)組合的目的業(yè)務(wù)拓展涉及到出口、廣告、影視、飲料生產(chǎn)、工業(yè)制造、服裝廠、模特隊、印刷廠、手表廠、金首飾、精品店、房地產(chǎn)、股票投資等13個領(lǐng)域，最多時達到105家公司房地產(chǎn)2001年退出萬佳后，標志萬科完成多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)中的住宅開發(fā)，核心是中檔住宅開發(fā)業(yè)務(wù)組合的模式“做加法”，盡量追逐當(dāng)時的熱點，追求規(guī)模的最大化效應(yīng)“做減法”，專注于房地產(chǎn)開發(fā)，退出所有非房地產(chǎn)的行業(yè)領(lǐng)域“做乘法”，由專業(yè)化向精細化轉(zhuǎn)型，由追求開發(fā)量和結(jié)算面積的粗放式經(jīng)營轉(zhuǎn)向注重品質(zhì)、利潤貢獻率

5、的集約化經(jīng)營萬科業(yè)務(wù)組合的發(fā)展歷程＋“多元化”，做加法階段－“專業(yè)化”，做減法階段x“精細化”，做乘法階段業(yè)務(wù)組合的效應(yīng)公司超理性的盲目擴張，涉及很多行業(yè)卻無一精深，經(jīng)過10年的艱辛努力，轉(zhuǎn)換和追逐了很多熱點行業(yè)，其企業(yè)的最大規(guī)模也就10億元,并無法做大做強公司由105家減少為30家，行業(yè)由18個減為1個，地域由13個減為4個規(guī)模有所減少，但企業(yè)質(zhì)量和競爭能力明顯提高，為下一步快速發(fā)展奠定的良好的基礎(chǔ)萬科在更高的平臺上建立更強更新的核心競爭力，并借此拉開和競爭對手的距離，并保持自身高速穩(wěn)定的發(fā)展，從而實現(xiàn)階段性1000億的目標在總公司目前管控模式下的房

6、地產(chǎn)業(yè)務(wù)，在組織運營最重要的三個要素均制約廣州地鐵房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)卓越的組織卓越的人卓越流程卓越產(chǎn)品總公司因為其主業(yè)與房地產(chǎn)存在差異，使其主要精力無法專注于房地產(chǎn)產(chǎn)品專業(yè)化研究。總公司對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取的是“風(fēng)險控制導(dǎo)向”的管控思路，與市場經(jīng)濟的“利益導(dǎo)向”相違背；在這種管控思路下，容易造成房產(chǎn)事業(yè)總部對產(chǎn)品專業(yè)化關(guān)注程度的弱化。制約了產(chǎn)品專業(yè)化的建設(shè)總公司的主業(yè)是地鐵建設(shè)和運營，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不熟悉，而且從總公司的發(fā)展戰(zhàn)略來看，目前到2010年是廣州地鐵建設(shè)迅猛發(fā)展時期，無法分心專注房地產(chǎn)行業(yè)的研究，會造成對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)專業(yè)化管理。目前嚴格風(fēng)

7、險管控思路下，導(dǎo)致業(yè)務(wù)決策鏈條過長，影響業(yè)務(wù)進決策的效率，無法適應(yīng)房地產(chǎn)市場的快速變化不能達到管理的專業(yè)化目前房產(chǎn)總部采用與總公司統(tǒng)一的薪酬體制，與房地產(chǎn)行業(yè)差距較大，對優(yōu)秀人才缺乏吸引力。難以招聘到公司目前急需專業(yè)人才；自主培養(yǎng)的專業(yè)人才也很難留住阻礙了人才專業(yè)化的建設(shè)組織人流程產(chǎn)品組織運營最重要的三個要素：人－People流程－Process產(chǎn)品－Product3P只有重新規(guī)劃總公司對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管控模式，使房地產(chǎn)業(yè)務(wù)真正引入市場機制，參與市場競爭，才有利于地鐵房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)。賽普認為，地鐵房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的市場機制建立應(yīng)分為兩個階段。第一階段：

8、加強核心能力建設(shè)，積累項目運作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗第二階段：建立專業(yè)的房地產(chǎn)公司，總公司采用戰(zhàn)略管理