“責(zé)任承包”擊破國(guó)企績(jī)效管理難題

《“責(zé)任承包”擊破國(guó)企績(jī)效管理難題》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、“責(zé)任承包”擊破國(guó)企績(jī)效管理難題有著近40年經(jīng)營(yíng)歷史的K供電局，企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到20億元。發(fā)展到如今，其局本部員工672人，網(wǎng)屬各縣局（獨(dú)立核算企業(yè)）正式員工2339人、農(nóng)電工1579人。作為國(guó)家壟斷型企業(yè)，在管理上，K供電局具有國(guó)有體制的常見管理績(jī)效問題，該企業(yè)雖然已經(jīng)實(shí)行了四年的績(jī)效管理，但是，績(jī)效文化并沒有真正形成，績(jī)效管理起不到有效的激勵(lì)約束作用，基本上流于形式，企業(yè)的人員散漫，績(jī)效管理落后等表現(xiàn)，極為嚴(yán)重。如：第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的考評(píng)，以“平衡”為主。在該電網(wǎng)企業(yè)中，原績(jī)效方案里“將成績(jī)進(jìn)行調(diào)節(jié)”的做法，體現(xiàn)

2、著很明顯的“平衡思想”：市場(chǎng)營(yíng)銷部的績(jī)效系數(shù)=本部門績(jī)效系數(shù)×（所有營(yíng)銷部門績(jī)效系數(shù)的平均值×60%+所有生產(chǎn)部門績(jī)效系數(shù)平均值×20%+所有管理部門績(jī)效系數(shù)平均值×20%）。這樣一來出來的狀況是，高成績(jī)部分成績(jī)被調(diào)低，低成績(jī)部分成績(jī)被調(diào)高，最終成績(jī)都趨于平均。由此這種方案只是員工心中一個(gè)行之無效的擺設(shè)。本文發(fā)表于博銳

3、boraid

4、第二個(gè)表現(xiàn)是，企業(yè)內(nèi)部考評(píng)呈單一的行政導(dǎo)向：原績(jī)效方案都是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行考評(píng)，其他利益相關(guān)主體沒有評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，中高層管理者也不愿意嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樽约嚎己巳绻麌?yán)格，下屬的成

5、績(jī)就低，而如果其他領(lǐng)導(dǎo)的下屬成績(jī)高，就覺得對(duì)不住自己的屬下。形成一種事不關(guān)已，“大家好才是真的好”的集體老好人觀念。這樣，集體的整體效益，企業(yè)文化氛圍，員工工作激情，統(tǒng)統(tǒng)處于一個(gè)“和”為上的概念。久而久之，企業(yè)效率低下，如果萬一遇到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的情形，企業(yè)利益，受損無益。案例解析：K供電局原來的績(jī)效管理，部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由分管領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行，員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由部門經(jīng)理來進(jìn)行，這從管理層級(jí)和管理關(guān)系上是合情合理的，但是，執(zhí)行時(shí)并沒有向著方案設(shè)想的方向發(fā)展，恰恰相反的是，分管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理不愿意讓自己的屬下吃虧，所以，判的得分基本上都

6、是96，98或99分，績(jī)效評(píng)價(jià)最終演變成看成績(jī)誰高誰低了，績(jī)效管理的初衷與現(xiàn)實(shí)背離。很顯然，管理者與被管理者之間的監(jiān)督關(guān)系，在績(jī)效管理上完全失靈了，這種失靈一是因?yàn)楣╇娖髽I(yè)是壟斷經(jīng)營(yíng)，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力幾乎沒有，當(dāng)然不需要在內(nèi)部管理上進(jìn)行傳導(dǎo)；二是因?yàn)閲?guó)有體制，它不像民營(yíng)企業(yè)那樣，股東或老板對(duì)業(yè)績(jī)有強(qiáng)烈的需求，在內(nèi)部管理上有很強(qiáng)的力度。但是，這并不是說供電企業(yè)不需要追求業(yè)績(jī)，相反，安全、平穩(wěn)、不間斷地進(jìn)行電力供應(yīng)是供電局存在的價(jià)值，而且，對(duì)于K供電局來講，還有另外一個(gè)追求，就是進(jìn)行管理創(chuàng)新。所以，績(jī)效管理作為基本的激勵(lì)機(jī)制，

7、必須存在而且必須有效存在。退一步說，績(jī)效管理作為基本的約束機(jī)制，也必須存在而且必須長(zhǎng)期存在。供電企業(yè)承擔(dān)著非常重要的社會(huì)責(zé)任，目前，還沒有人才出口，無法將不適崗的人員推向社會(huì)，加上內(nèi)部存在裙帶關(guān)系，就出現(xiàn)了少干活、不干活甚至不上班都能拿同樣工資和獎(jiǎng)金的現(xiàn)象，盡管不普遍，但對(duì)大多數(shù)積極工作的員工來講，也是很嚴(yán)重的心理傷害。在國(guó)有企業(yè)，可以說，績(jī)效管理是得罪人的事情，有相當(dāng)一部分管理者都這樣認(rèn)為。那么，怎么才能讓管理者愿意“得罪人”呢？事實(shí)上，只有一個(gè)情況，那就是涉及到自己的事情或自己的利益的時(shí)候，員工才會(huì)真正關(guān)心所涉及的事情

8、。也就是說，問題的關(guān)鍵是要涉及自身，只要這個(gè)問題解決了，其他的方法和技巧就是“皮之不存，毛之焉附？”。解決方案：針對(duì)上述問題及其行業(yè)特點(diǎn)，就可以對(duì)該企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行了四點(diǎn)改革：第一、實(shí)行業(yè)績(jī)責(zé)任承包制度這也是國(guó)有企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的有效途徑——業(yè)績(jī)責(zé)任承包，即“通過簽訂業(yè)績(jī)合同書，確定企業(yè)與部門/班組之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；以業(yè)績(jī)合同的考評(píng)結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放部門/班組獎(jiǎng)金包，部門、班組具有獎(jiǎng)金總額的分配權(quán)”也就是說，企業(yè)根據(jù)部門的業(yè)績(jī)好壞發(fā)放部門的獎(jiǎng)金包；員工們的獎(jiǎng)金發(fā)放完畢之后，獎(jiǎng)金包的剩余部分歸部門負(fù)責(zé)人所有；員工工作的好

9、與壞、獎(jiǎng)金的多與少都與管理者個(gè)人的利益掛鉤，這樣，管理者就有動(dòng)力認(rèn)真承擔(dān)績(jī)效管理職責(zé)。之所以這樣做的好處在于，有利于打破人情的束縛：部門負(fù)責(zé)人不會(huì)為了人情而放棄嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理因?yàn)椋@樣就等于放棄了自己的利益；同時(shí)，部門負(fù)責(zé)人也不會(huì)惡意損害員工權(quán)益，因?yàn)楣╇娖髽I(yè)的員工多數(shù)是相識(shí)多年的老同事，長(zhǎng)期共事；管理者管理自主性、管理力度、利益回報(bào)空間增大，積極性提高，也強(qiáng)化了部門內(nèi)部的協(xié)作性與競(jìng)爭(zhēng)性。由此就不至于像原來的員工的普遍一樣，責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，寧可犧牲自己的利益也不愿突出自己，也要保持與同事的和諧關(guān)系，甚至不會(huì)出現(xiàn)有人講“我不

10、希望我的成績(jī)最高，要是那樣的話，以后我的工作就不好干了，別人會(huì)認(rèn)為：‘你干得好，那就都你自己干吧，還要我配合干什么！’”這種互相推諉的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二、對(duì)于績(jī)效考核中的評(píng)價(jià)主體要“客戶化”該企業(yè)的病癥之處在于，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能完全了解下級(jí)部門的狀況；被考核的主體只為領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不能很好地為其他利益相關(guān)主體負(fù)責(zé)，