品牌管理：從企業(yè)視角到顧客視角

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品牌管理：從企業(yè)視角到顧客視角（封面主題）“品牌”這個(gè)詞匯，歷史上從來沒有像今天一樣在中國(guó)受到重視。隨便翻看一本財(cái)經(jīng)類媒體，“品牌”出現(xiàn)的次數(shù)都越來越頻繁，也被越來越多的企業(yè)所提及。因此，有人把2004年比作是中國(guó)的品牌元年。中國(guó)本土企業(yè)在經(jīng)歷了很長(zhǎng)時(shí)間的迷惘后，終于開始在品牌問題上覺醒并持續(xù)發(fā)力。可以說，在充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的21世紀(jì)，品牌已經(jīng)成為企業(yè)最有殺傷力的競(jìng)爭(zhēng)利器。它既是撼動(dòng)企業(yè)的一面杠桿，又是造就企業(yè)的一面旗幟，因此得到企業(yè)界的青睞不足為奇。然而在品牌這條路上，中國(guó)的企業(yè)要走的距離還很漫長(zhǎng)。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，塑造品牌面臨的困難三言兩語豈能說清。很多業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者認(rèn)為，有的企業(yè)因?yàn)槿狈Y金支撐而放棄對(duì)品牌的追求，有的是因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的管理人才。然而與此相比，更為嚴(yán)重而致命的缺乏卻是：沒有一套明晰科學(xué)的品牌管理方法。所以我們現(xiàn)在看到，2004年權(quán)威的“世界品牌排行榜”上，只有“海爾”流著中國(guó)人的血液。雖然這已經(jīng)是一個(gè)巨大的進(jìn)步，但更多的應(yīng)該是對(duì)中國(guó)企業(yè)的警告：一個(gè)有著悠久的文明，有著世界上最多的人口，有著蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)的國(guó)家，其品牌在世界的舞臺(tái)上應(yīng)該發(fā)揮著更大的作用。所幸的是，中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)看到了自己的短處，這就是為什么中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域內(nèi)關(guān)于對(duì)品牌管理理論和實(shí)踐的探討日漸豐富，企業(yè)家們也開始探知阻撓企業(yè)品牌管理水平的更深層次的原因，而不再局限于資金、人才等客觀條件的追究上。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，中國(guó)的企業(yè)學(xué)會(huì)了市場(chǎng)和營(yíng)銷的觀念，學(xué)會(huì)了從顧客的角度看待產(chǎn)品。那么，當(dāng)營(yíng)銷大行其道、進(jìn)入品牌為王的新時(shí)期，我們是否學(xué)會(huì)了從顧客的角度看待品牌、管理品牌呢？正是在這樣的背景下，以顧客為管理視角的品牌管理方法應(yīng)當(dāng)?shù)玫饺藗兊闹匾暫驼J(rèn)識(shí)。5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 視角轉(zhuǎn)變：走出傳統(tǒng)品牌管理的泥潭眾多中國(guó)企業(yè)幾乎沒有經(jīng)歷任何品牌管理的培訓(xùn)，就迎來了品牌時(shí)代。先天的不足，加上后天的營(yíng)養(yǎng)不良，使得許多企業(yè)在品牌建設(shè)的道路上舉步維艱，遇到的困難和瓶頸數(shù)不勝數(shù)。一個(gè)比較明顯的現(xiàn)象就是：不知道該從何種視角去看待品牌，又該用什么方法去管理品牌。做企業(yè)的人應(yīng)當(dāng)知道，我們的品牌主要是為顧客做的，用品牌去爭(zhēng)取顧客、維系顧客。我們不僅要從營(yíng)銷傳播技術(shù)的角度去考慮品牌，從企業(yè)發(fā)展的角度去管理品牌，更重要的是能否做到從顧客的視角進(jìn)行品牌的組合管理。實(shí)際上，品牌管理已經(jīng)成為一項(xiàng)戰(zhàn)略性管理主題，是否有能力創(chuàng)造品牌價(jià)值并使其保值增值日益成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。然而，我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)在管理品牌時(shí)，仍然在傳統(tǒng)的品牌管理泥潭中掙扎。品牌延伸的困境：紅塔VS海爾說到紅塔這個(gè)品牌，在中國(guó)估計(jì)沒多少人不知道。幾年前根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)的評(píng)估，紅塔的品牌資產(chǎn)高達(dá)460億元，曾經(jīng)連續(xù)多年位居中國(guó)最有價(jià)值的品牌之首。然而，如何充分利用這460億元成了紅塔人苦惱的問題。煙草行業(yè)向來具有特殊性，為減少政策及社會(huì)輿論對(duì)企業(yè)的影響作用，紅塔人決定在紅塔品牌巨大無形資產(chǎn)的庇護(hù)下，先后斥170億巨資打造“非煙帝國(guó)”，通過一連串的兼并擴(kuò)張，紅塔的投資已經(jīng)遍布輕化工、能源、交通、金融保險(xiǎn)證券、建材木業(yè)、酒店地產(chǎn)服務(wù)業(yè)、制藥和生物技術(shù)等行業(yè)，“無煙紅塔”的大格局逐漸清晰。然而紅塔決策者們利用品牌資產(chǎn)進(jìn)行延伸的美好愿望卻沒能得到實(shí)現(xiàn)。截至至今，紅塔上述舉動(dòng)的投資回報(bào)率讓人難以恭維，尤其是在酒店業(yè)、旅游業(yè)的品牌擴(kuò)張根本就是失敗的，這使得現(xiàn)在的第三代領(lǐng)導(dǎo)人不得不并重新回歸煙草主業(yè)。在《北大商業(yè)評(píng)論》所做的品牌評(píng)估中，經(jīng)過這幾年的折騰，紅塔的品牌價(jià)值已經(jīng)跌落至116億元。應(yīng)該說，世界上很多著名的跨國(guó)煙草巨頭都進(jìn)行過品牌延伸，例如，世界煙草第一品牌——萬寶路，旗下就有多個(gè)著名品牌，例如打火機(jī)和服飾。MarlboroClassics服飾起初只是菲莫（萬寶路的擁有者）麾下的虧損大戶，但現(xiàn)在卻成了美國(guó)第二大郵購(gòu)商品品牌，并且在歐洲和亞洲開了一千多家專賣店，他們無疑是成功的。那么紅塔面臨的困境到底原因何在，在如何利用巨大的品牌資產(chǎn)方面，究竟又該如何做呢？無獨(dú)有偶。企業(yè)以這樣的方式對(duì)品牌資產(chǎn)進(jìn)行利用和管理的例子并非紅塔所獨(dú)有，海爾在中國(guó)是耳熟能詳?shù)钠放疲?004年首次進(jìn)入了全球100個(gè)最有價(jià)值品牌的排行榜，是中國(guó)唯一上榜的企業(yè)?；仡櫤柕某砷L(zhǎng)，即是一條不斷進(jìn)行品牌擴(kuò)張的道路。海爾首先通過冰箱成為了著名的品牌，之后將其品牌成功的延伸到空調(diào)、熱水器和洗衣機(jī)等白色家電，并初步獲得了成功?，F(xiàn)在，海爾已向手機(jī)、電腦延伸品牌，正向著汽車和金融行業(yè)進(jìn)軍。海爾將品牌延伸到眾多行業(yè)，能否為品牌帶來增值呢？海爾在白色家電行業(yè)進(jìn)行品牌延伸的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊癖粡?fù)制到更多的行業(yè)呢？這恐怕成為不少人的疑問。阿爾·里斯和勞拉·里斯曾經(jīng)指出：“毀掉一個(gè)品牌最容易的方法就是把它的名字放到每一種產(chǎn)品上”。5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 傳統(tǒng)品牌管理的弊端：“我的品牌我說了算！”沒錯(cuò)，品牌的確是企業(yè)自己的資產(chǎn)，這點(diǎn)毫無疑問。但是品牌到底具有什么內(nèi)涵、對(duì)顧客有什么意義，卻由不得企業(yè)單方面作主，還得顧客說了算。紅塔和海爾的做法在中國(guó)企業(yè)界很有代表性，恰恰反映了傳統(tǒng)品牌管理的弊端——總是從企業(yè)的視角出發(fā)去考慮、管理品牌，而不是從顧客的視角考慮品牌問題。我們不否認(rèn)品牌延伸是普遍流行而且是可以成功的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，它帶給企業(yè)的誘惑確實(shí)很大，但是企業(yè)運(yùn)用品牌延伸策略時(shí)，能夠保證從顧客視角出發(fā)服務(wù)于相同的目標(biāo)顧客群?jiǎn)幔磕芊裉峁┫嗤膬r(jià)值觀和品牌定位嗎？我們?cè)倩仡^來看紅塔的品牌管理，能看出些許端倪。紅塔最初是以煙草業(yè)起家并逐漸壯大，其煙草業(yè)老大的地位和形象在顧客頭腦中根深蒂固，“紅塔”代表的就是煙草，而不是汽車、金融、木業(yè)或其他，任何其它的信息都會(huì)被顧客排斥。這是因?yàn)?，?duì)于任何一個(gè)品牌而言，都包含了三層含義：品牌知名度、品牌美譽(yù)度、品牌忠誠(chéng)度。當(dāng)一個(gè)品牌在某一領(lǐng)域聲名鶴起之后，上述三個(gè)層次均有一定高度，然而這僅僅是對(duì)該領(lǐng)域而言，也就是說，假如品牌的擁有者想攜成功品牌的東風(fēng)向其他領(lǐng)域擴(kuò)張，其實(shí)他面臨的是一個(gè)全新的顧客群體，他們可能有著不同的購(gòu)買行為和偏好，甚至已經(jīng)形成購(gòu)買習(xí)慣。對(duì)他們來說，新進(jìn)入的品牌頂多具有知名度，美譽(yù)度將會(huì)很低，更遑論忠誠(chéng)度了。在這樣的情況下，企業(yè)要做的工作實(shí)在很多，既要重新研究顧客，又要面臨該領(lǐng)域市場(chǎng)老大的激烈競(jìng)爭(zhēng)，原以為只需要靠著“著名品牌”的枕頭就可發(fā)大財(cái)?shù)拿缐?mèng)，的確做不舒坦，甚至還會(huì)從夢(mèng)中驚醒。所以，這種從企業(yè)利益出發(fā)的傳統(tǒng)品牌管理模式往往使企業(yè)在品牌延伸的道路上栽跟頭。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制在我國(guó)運(yùn)行的這些年，中國(guó)的企業(yè)早已接受了“市場(chǎng)”和“營(yíng)銷”的觀念，在企業(yè)管理的變革和管理升級(jí)方面，也在由內(nèi)部導(dǎo)向型企業(yè)向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)過渡，逐漸將企業(yè)的著眼點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)重心放在外部的顧客價(jià)值鏈上，提高對(duì)顧客的重視。然而，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高端——品牌管理上，卻還沒學(xué)會(huì)從顧客的視角去思考問題、做出決策，這不能不說是一大缺陷和短板。品牌管理視角的轉(zhuǎn)化：移位到顧客立場(chǎng)同樣是煙草行業(yè)的品牌延伸，為什么萬寶路成功了，而紅塔卻走得如此坎坷？我們已經(jīng)知道，紅塔所走的品牌管理之路，是以企業(yè)為視角，萬寶路則是以顧客為品牌管理的出發(fā)點(diǎn)，首先考慮品牌對(duì)顧客的價(jià)值點(diǎn)與影響力究竟在哪里，然后再制定相應(yīng)的品牌策略，進(jìn)行品牌延伸。例如，為了與萬寶路的原有顧客進(jìn)行更好的過渡，MarlboroClassics服飾在設(shè)計(jì)時(shí)就被原封不動(dòng)地賦予了萬寶路香煙的“粗獷、豪邁、陽(yáng)剛”的品牌個(gè)性和“自由進(jìn)取的開拓者”的品牌形象，這讓MarlboroClassics服飾在購(gòu)買時(shí)容易被顧客所接受，萬寶路的品牌價(jià)值在這里得到了很好的嫁接。更絕妙的例子是萬寶路打火機(jī)的品牌推廣策略。在比利時(shí)和法國(guó)禁止煙草廣告后，萬寶路牌打火機(jī)和火柴的廣告就開始替代了萬寶路牌香煙的廣告，這種品牌延伸的目的就是間接的香煙廣告。有廣告人士評(píng)論：“人們并不愚蠢，他們很快就能通過打火機(jī)和火柴識(shí)別香煙品牌?！痹?.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 挪威，有民意調(diào)查顯示，50%的人看了萬寶路服飾的廣告后，都認(rèn)為那是在為萬寶路香煙做廣告。由此可見，如何巧妙的從顧客的角度出發(fā)，找到品牌在顧客眼里的價(jià)值點(diǎn)和個(gè)性，以及顧客到底想要從特定品牌滿足什么樣的需求，才是品牌管理的關(guān)鍵所在。這種視角的轉(zhuǎn)變是跟顧客的消費(fèi)觀念變化緊密相關(guān)的。如今，顧客購(gòu)買商品越來越多是出于對(duì)商品象征意義的認(rèn)識(shí)，即為了商品的象征意義而購(gòu)買。品牌所特有的含義，可以表現(xiàn)出品牌持有人的社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位、生活情趣、個(gè)人喜好、個(gè)性與品質(zhì)，在這種情況下，顧客是憑著自己的感覺、情趣及氣氛來消費(fèi)商品或服務(wù)的，他們購(gòu)買商品大多是為了情感上的滿足，獲得一種心理上的認(rèn)同。因此，在管理品牌時(shí)，顧客才是決定性力量。假設(shè)企業(yè)真正做到了從顧客視角出發(fā)去了解顧客，即使提供的商品千差萬別，也能得到顧客的接受和喜愛。這方面最成功的例子之一是英國(guó)維珍。維珍在英國(guó)的認(rèn)知度高達(dá)96%，涉及航空、金融、鐵路、唱片、音樂、影劇院、可樂、婚紗等多個(gè)行業(yè)，其擴(kuò)張的無關(guān)多元化程度遠(yuǎn)勝紅塔。市場(chǎng)定位方面，維珍鎖定的目標(biāo)顧客群都是一些另類、反叛的年輕人，在這樣一個(gè)平臺(tái)當(dāng)中，顧客對(duì)維珍有一個(gè)基本的認(rèn)同，那就是：高質(zhì)、低價(jià)、滑稽、時(shí)尚。那么維珍為什么能夠成功？因?yàn)樗鼜念櫩偷囊暯浅霭l(fā)，保證所提供的每一種新產(chǎn)品，不管是鐵路、航空還是音樂，都符合總體品牌組合定位——高質(zhì)、低價(jià)、滑稽、時(shí)尚，它迎合了顧客個(gè)性化的需求，吸引了消費(fèi)傾向相似的“另類、反叛”的年輕人，從而成為年輕人心目中的“品牌領(lǐng)先者”。當(dāng)今，顧客已經(jīng)越來越具有自主意識(shí)，對(duì)于充斥市場(chǎng)的各種商品，“我喜歡的就是最好的”成為他們的選擇標(biāo)準(zhǔn)，而非企業(yè)自己的功能定位。消費(fèi)需求的日趨差異化、個(gè)性化、多樣化，使得企業(yè)不得不花更多的力量用在研究顧客深層次心理需求上。品牌是商品特征的高度概括，從顧客的視角進(jìn)行品牌管理則是必須之舉。品牌管理的困境：品牌關(guān)聯(lián)的復(fù)雜與顧客的多樣化在顧客眼里，維珍的品牌代表著高質(zhì)、低價(jià)、滑稽、時(shí)尚，勞力士的品牌代表著尊貴、富裕、上流社會(huì)。那么，一個(gè)有趣而又充滿意義的問題就出現(xiàn)了：為什么顧客眼中會(huì)形成這種差異呢？顧客又是如何看待一個(gè)商品品牌的？企業(yè)如果破解了顧客對(duì)于品牌看法的密碼，自然大大有助于對(duì)品牌的管理。品牌：不要把我孤立起來談到品牌，很多企業(yè)往往容易從感官上進(jìn)行直覺判斷，認(rèn)為是商品的名稱、符號(hào)、廣告等元素的組合體，進(jìn)而容易把品牌當(dāng)作單一個(gè)體。這種認(rèn)識(shí)并不正確。從品牌的建設(shè)、發(fā)展和推廣的過程來看，它本身不是孤立的。品牌不僅與企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)品線之間的品牌、同產(chǎn)品線不同深度品牌之間有關(guān)聯(lián)，而且也和同行之間的品牌有關(guān)聯(lián)，甚至還與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)、消費(fèi)形態(tài)和心態(tài)上有關(guān)聯(lián)(圖1)。同行之間的聯(lián)系其它關(guān)聯(lián)內(nèi)部聯(lián)系5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 2技術(shù)關(guān)聯(lián)2消費(fèi)形態(tài)、心理上的關(guān)聯(lián)2與企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)品線之間品牌的關(guān)系2與同產(chǎn)品線不同深度品牌之間的關(guān)系2與直接競(jìng)爭(zhēng)品牌之間的關(guān)系2與競(jìng)爭(zhēng)品牌的聯(lián)合品牌之間的關(guān)系圖1：品牌之間的的關(guān)聯(lián)性看看著名的凱迪拉克汽車，可以更好的理解這種復(fù)雜的關(guān)聯(lián)性(圖2)。在企業(yè)內(nèi)部，它與不同產(chǎn)品線之間的品牌有關(guān)系：企業(yè)除了生產(chǎn)汽車，還生產(chǎn)摩托車。它與同產(chǎn)品線不同深度品牌之間有關(guān)系：除了凱迪拉克，還有Caddie、帝威等，所以，由于是同一企業(yè)生產(chǎn)，不但帝威的品牌對(duì)凱迪拉克的品牌個(gè)性有影響，還會(huì)受到摩托車的品牌的牽連；在同行業(yè)間，它與直接競(jìng)爭(zhēng)品牌之間有關(guān)系：凱迪拉克與奔馳、林肯、寶馬、凌志等等，這是最容易理解的一種關(guān)聯(lián)，并且是最具影響力的。比如說，假設(shè)哪天凱迪拉克突然改變品牌定位，把它定位為時(shí)尚、活力、駕駛樂趣的享受，那顯然會(huì)與寶馬發(fā)生沖突。另外，凱迪拉克還與競(jìng)爭(zhēng)品牌的聯(lián)合品牌之間有關(guān)系：凱迪拉克與通用共享OnStar系統(tǒng)，凱迪拉克與阿庫(kù)拉共享Bose音響系統(tǒng)；其他關(guān)聯(lián)還包括技術(shù)關(guān)聯(lián)，例如凱迪拉克與Bose、Bosch、PASS-KEY(一種安全系統(tǒng))上下游合作伙伴品牌之間的關(guān)系，而消費(fèi)形態(tài)、心理上的關(guān)聯(lián)已經(jīng)不是商品實(shí)體帶給顧客的收獲了，主要是給顧客心理上的認(rèn)同和情感的滿足。比如凱迪拉克與常青職業(yè)高爾夫巡回賽和俱樂部之間建立某種關(guān)系，這會(huì)讓購(gòu)買凱迪拉克的顧客感覺到高雅的品味，以及躋身上流社會(huì)的優(yōu)越感。這種品牌之間的多重關(guān)聯(lián)，注定了企業(yè)在進(jìn)行品牌管理時(shí)，需要考慮多方面的影響。同時(shí)，顧客在選擇品牌的過程中，雖然他無法準(zhǔn)確的說出以上種種關(guān)聯(lián)，但潛意識(shí)里都曾有過對(duì)比和評(píng)價(jià)。比如，顧客準(zhǔn)備購(gòu)買一輛凱迪拉克，可能就會(huì)仔細(xì)考慮假如是購(gòu)買寶馬會(huì)給他帶來何種不一樣的價(jià)值，是否更符合他原來的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。因此，面對(duì)這樣一個(gè)復(fù)雜的顧客選擇過程，我們有必要從顧客的角度去考慮品牌管理。因?yàn)轭櫩筒⒉皇枪铝⒌目创@些品牌的，他們會(huì)分析這些品牌之間的關(guān)聯(lián)性和重要性，這些關(guān)聯(lián)品牌同樣會(huì)影響顧客的購(gòu)買決策。消費(fèi)形態(tài)、心態(tài)上的關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手集團(tuán)內(nèi)部的不同品牌技術(shù)上的關(guān)聯(lián)5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 圖2：凱迪拉克品牌分子圖顧客：我是這樣選擇品牌的……由于品牌是相互關(guān)聯(lián)的，所以在管理品牌時(shí)得多方留意、四處小心，這已經(jīng)讓企業(yè)費(fèi)了不少勁。在另一方面，顧客需求的多樣化、個(gè)性化、差異化，更讓企業(yè)撓頭。似乎每個(gè)顧客都能在選擇品牌時(shí)說出自己獨(dú)特的理由，企業(yè)對(duì)這樣的結(jié)果往往感到意外，甚至有些無所適從，因?yàn)轭櫩驼f出的理由很多時(shí)候并非企業(yè)的初衷。那么，顧客選擇一個(gè)品牌，到底是出于什么目的呢？顧客的多樣性使得他們的關(guān)注點(diǎn)并不相同，因此便產(chǎn)生了各種各樣的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。有的顧客買化妝品、洗發(fā)水、洗衣粉要看是不是寶潔的，有的顧客入住酒店要看是不是Marriott(萬豪)，他們更關(guān)心這些母品牌所帶來的背書作用。這類顧客希望能在品牌搜尋和交易過程中減少必要的麻煩，例如節(jié)約時(shí)間、減少購(gòu)買精力的投入，愿意相信母品牌的品質(zhì)和聲譽(yù)；有的顧客買電腦要看是不是Intel的芯片，這種情況顧客是希望獲得聯(lián)合品牌的雙重保證。對(duì)于具有互補(bǔ)性質(zhì)的品牌，這種聯(lián)合在打動(dòng)顧客方面有很好的效果。例如手機(jī)制造商可以與通訊運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合銷售手機(jī)，讓顧客得到更多的實(shí)惠以擴(kuò)大商品的銷售，提高品牌在顧客心目中的地位。此外，與一些對(duì)自身品牌有輔助作用的品牌進(jìn)行聯(lián)合，也是非常有效的手段。例如前面提到的凱迪拉克與高爾夫巡回賽的聯(lián)合，后者可以很好的暗示顧客：假如購(gòu)買了凱迪拉克，即是擁有了高雅品味、上流社會(huì)的生活方式；有的顧客買車要看是不是奔馳、寶馬，也就是說它是不是高檔品牌，能否與他們的身份和地位相匹配。這類顧客主要追求社會(huì)的認(rèn)同感，希望用與其地位相符合的品牌來證明自己的身份；有的顧客購(gòu)買運(yùn)動(dòng)服裝要看是不是李寧、彪馬的，因?yàn)樗麄冎肋@些品牌的知名度很高。不過，假如某品牌恰好能滿足一個(gè)顧客的需求，也在他的關(guān)注之內(nèi)，這并不一定代表顧客就會(huì)購(gòu)買。原因很簡(jiǎn)單，除了品牌的原因外，顧客最終會(huì)不會(huì)選擇該品牌，還受到其他一些客觀條件的影響。購(gòu)買力當(dāng)然是非常關(guān)鍵的因素，否則顧客對(duì)某品牌的追求，只能稱為“欲望”，而不構(gòu)成“需求”；顧客還得考慮，與其它品牌對(duì)比是否有價(jià)值增值？如果還有額外的收獲，當(dāng)然是樂意看到的現(xiàn)象。此外，品牌的一大作用就是標(biāo)識(shí)身份地位或社會(huì)角色，因此在顧客選擇品牌時(shí)，與自己的地位、身份和社會(huì)角色是否相配也是重要的考慮因素。所以，品牌從設(shè)計(jì)到推廣，再到被顧客所選擇，實(shí)在不是一件簡(jiǎn)單的事。在整個(gè)品牌管理的過程中，企業(yè)不能將品牌視作自家案板上的面團(tuán)，想怎么捏就怎么捏，不能把品牌看成單一存在的個(gè)體，而是必須考慮與品牌產(chǎn)生多重關(guān)聯(lián)的各種要素的相互影響。同時(shí)，企業(yè)得給顧客一個(gè)選擇品牌的理由，5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 也就要努力進(jìn)入顧客的內(nèi)心世界，去了解顧客到底想要通過購(gòu)買我的品牌，來獲得什么價(jià)值與滿足？這些都需要企業(yè)放下架子，換個(gè)視角，真正從顧客的角度去決定品牌定位、選擇傳播方式，并以組合的方式管理品牌——無論是多品牌企業(yè)還是只有單一品牌的企業(yè)。品牌組合管理：顧客視角的品牌管理方法顧客眼中呈現(xiàn)著復(fù)雜的品牌關(guān)聯(lián)，使企業(yè)的品牌處于各種“關(guān)系網(wǎng)”中；而品牌的埋單者——顧客，又是多種多樣的，兩方面因素綜合在一起，就給企業(yè)的品牌管理者提出了一個(gè)十分現(xiàn)實(shí)的問題：在這種復(fù)雜的情況下，我們應(yīng)當(dāng)以什么方式對(duì)品牌進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓芾恚坑惺裁葱兄行У姆椒▎?？為了切?shí)表明自身品牌的價(jià)值，需要理解如何管理一系列的品牌，而不是單獨(dú)一個(gè)品牌。在我們最新翻譯的哈佛商業(yè)圖書《品牌資產(chǎn)》中，兩位作者用創(chuàng)新品牌組合管理的方法回答了這一難題。品牌組合管理方法的基本理念品牌組合管理方法遵循著以下5條理念：1、從顧客的視角來策劃并管理品牌組合。如前所述，當(dāng)今的品牌并非是企業(yè)說了算，而是顧客感知的，能夠被顧客認(rèn)同并接受的品牌才具有生命力，并成為品牌延伸的基礎(chǔ)。因此，在品牌策劃之初便應(yīng)樹立從顧客的視角出發(fā)的理念，并在之后的整個(gè)管理過程中貫徹；2、品牌組合中應(yīng)包括所有影響顧客購(gòu)買決策的品牌，這可能是自家企業(yè)不同產(chǎn)品線上的品牌，也可能是外部廠家的品牌。顧客對(duì)于品牌的認(rèn)知十分復(fù)雜，也受到多種因素的影響，這便注定企業(yè)在設(shè)計(jì)品牌組合時(shí)，需要盡可能的作全局考慮；3、運(yùn)用八項(xiàng)策略修正和重新思考傳統(tǒng)的品牌管理。品牌組合管理方法提出了八項(xiàng)策略，這八種品牌策略分別為：品牌延伸、品牌重新定位、品牌修剪、品牌覆蓋、品牌聯(lián)合、品牌合并、品牌分割和品牌升降級(jí)。傳統(tǒng)的品牌管理由于基于企業(yè)視角，容易造成品牌發(fā)展戰(zhàn)略不清晰、品牌規(guī)劃混亂、品牌種類重疊等問題，而這八項(xiàng)品牌組合策略是從顧客的視角發(fā)展出來的，因此可以將其作為品牌管理工具，對(duì)原有品牌組合進(jìn)行修正；4、最重要的品牌管理工作不再是運(yùn)營(yíng)單一品牌，而是通過品牌聯(lián)合創(chuàng)造品牌價(jià)值。品牌聯(lián)合將賦予品牌更豐富、更有價(jià)值的內(nèi)涵，同時(shí)，由于品牌聯(lián)合比單一品牌更為靈活多樣，也有利于企業(yè)根據(jù)顧客對(duì)品牌價(jià)值的訴求進(jìn)行選擇；5、在組織內(nèi)部設(shè)置品牌組合經(jīng)理。品牌組合經(jīng)理應(yīng)該是戰(zhàn)略活動(dòng)家，幫助企業(yè)建立和監(jiān)控自有品牌體系內(nèi)外的品牌。由于這套品牌管理方法的基本思想是形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、并協(xié)同提升的品牌組合，因此對(duì)人事管理提出了更高的要求。尤其是因?yàn)樯婕暗狡髽I(yè)以外的品牌力量的監(jiān)控或利用，其管理者更需要具有戰(zhàn)略眼光，懂得根據(jù)顧客的需要來組合品牌，給顧客提供更高的品牌價(jià)值。5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 品牌組合管理VS投資組合管理由于品牌組合管理是一個(gè)全新的概念，我們不妨拿它與企業(yè)界熟悉的投資組合管理加以對(duì)比(表1)。從管理目標(biāo)上看，兩者具有一致性。投資組合管理是為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)，獲得收益最大化，這也是品牌組合管理的關(guān)鍵之所在。在管理對(duì)象、任務(wù)上，兩者雖然表面上具有相似性，實(shí)際上兩者有難度和視角上的差異。品牌管理比基金管理、投資管理還要難，因?yàn)榛鸸芾硎瞧髽I(yè)自動(dòng)選擇的過程，而品牌組合管理是從外部視角，要對(duì)許多復(fù)雜的不可控的因素加以組合和選擇。表1：投資組合管理V.S品牌組合管理投資組合管理品牌組合管理負(fù)責(zé)人基金管理經(jīng)理品牌組合管理經(jīng)理管理任務(wù)2根據(jù)基金整體目標(biāo)和每只股票的預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)來選擇股票并進(jìn)行投資2實(shí)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)行情變化，調(diào)整股票類型與數(shù)量2使企業(yè)有形資產(chǎn)最大化，同時(shí)創(chuàng)立基金品牌，吸引顧客2是一個(gè)戰(zhàn)略活動(dòng)家，能夠確定品牌組合的大小和結(jié)構(gòu)2尋找品牌的有效邊界，增加或刪除新的品牌2根據(jù)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求變化，使用8個(gè)工具管理品牌組合2使企業(yè)無形資產(chǎn)最大化，為企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)大的品牌，吸引顧客管理對(duì)象2基金中的股票多種多樣，彼此不同2任何一只股票都不能獨(dú)自滿足綜合性的基金目標(biāo)2管理組合中的不同品牌2不只是運(yùn)營(yíng)單一品牌，而是通過聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部與外部的不同品牌來創(chuàng)造品牌價(jià)值管理目標(biāo)2將股票組合進(jìn)行投資，使風(fēng)險(xiǎn)最小化2投資組合價(jià)值最大化2使品牌組合風(fēng)險(xiǎn)最小化2使品牌組合獲得最大回報(bào)品牌組合管理的八種品牌策略在品牌組合管理理念的指導(dǎo)下，再運(yùn)用八種品牌策略，可有效的對(duì)企業(yè)現(xiàn)有品牌進(jìn)行管理。品牌延伸將現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)應(yīng)用于其它領(lǐng)域。由于小企業(yè)的實(shí)力尚且不足以支撐多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的發(fā)展，因此品牌延伸策略主要針對(duì)大企業(yè)而言。一個(gè)具有一定規(guī)模的大企業(yè)若只有單一產(chǎn)品，恐怕難以維持持久的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以多元化、國(guó)際化地拓展品牌發(fā)展空間，進(jìn)行品牌延伸往往成為他們的選擇。比如，海爾的冰箱品牌在獲得成功后，延伸到更多的白色家電行業(yè)；英國(guó)的維珍將品牌延伸到唱片、航空公司、可樂、汽車以及婚禮服務(wù)，這些品牌的延伸都非常成功。維珍品牌延伸的成功之處在于鮮明而獨(dú)特的品牌個(gè)性和文化，這也是維珍品牌延伸的基礎(chǔ)，使得它的觸角幾乎無所不伸，成為多元化經(jīng)營(yíng)的超級(jí)巨無霸。仔細(xì)審視維珍幾乎毫不相關(guān)的品牌延伸會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)維珍總裁5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 布蘭森并不像想像的那么瘋狂。每一次的品牌延伸并不是他個(gè)人的異想天開或是一時(shí)沖動(dòng)，而是長(zhǎng)期積累、理智決策的結(jié)果。特別是從唱片到航空業(yè)的飛躍，是經(jīng)過了13年的深厚積累才得以成功。而這樣的積累是以對(duì)顧客的深刻了解，以及對(duì)品牌的合理定位為基礎(chǔ)的。品牌重新定位改變消費(fèi)者頭腦中原有的品牌定位，并重新占有消費(fèi)者的心智資源。有多種因素會(huì)導(dǎo)致品牌進(jìn)行重新定位，比如品牌形象衰老、市場(chǎng)遭遇變故、品牌本身定位失誤、顧客觀念變化、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有變等等。2003年“中國(guó)杰出營(yíng)銷獎(jiǎng)”的獲獎(jiǎng)企業(yè)中美史克，便是因?yàn)槭袌?chǎng)遭遇變故而被迫進(jìn)行品牌重新定位的例子。2000年11月，國(guó)家政策規(guī)定：暫停含有PPA的OTC藥品在市場(chǎng)上銷售。一直占據(jù)感冒藥市場(chǎng)主導(dǎo)地位的康泰克首當(dāng)其沖，被綁上媒體的第一審判臺(tái)，一時(shí)間語誅筆伐，“康泰克”基本上成了“PPA”的代名詞，康泰克損失近7個(gè)億。中美史克公司為保存企業(yè)主導(dǎo)品牌，降低企業(yè)損失，一面收回市場(chǎng)上待售的康泰克產(chǎn)品，一邊果斷采取應(yīng)急措施，展開危機(jī)營(yíng)銷。其中關(guān)鍵的一環(huán)就是品牌重新定位，一方面加緊開發(fā)新產(chǎn)品，一方面對(duì)開發(fā)的新產(chǎn)品重新定位。公司在2001年9月推出重新定位于“不含PPA的速效感冒藥”的“新康泰克”，配合其公關(guān)活動(dòng)又重新逐漸博得了消費(fèi)者的信任，公司在再定位的第一年底銷售額依然突破了億元。品牌修剪像修剪植物藤條一樣的品牌管理方法。品牌修剪最典型的例子莫過于寶潔公司。大多數(shù)人只知道寶潔旗下的著名品牌數(shù)不勝數(shù)，多達(dá)300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。在中國(guó)的10年里，寶潔每年至少推出一個(gè)新品牌。然而正是因?yàn)閾碛腥绱硕嗟钠放?，使寶潔也有失敗的時(shí)候。相比我們看到的現(xiàn)有寶潔品牌，它實(shí)際擁有的品牌比我們看到的多很多，那些贏利性不強(qiáng)、市場(chǎng)認(rèn)知度不高的品牌不斷會(huì)遭到寶潔的修剪，以維持整體的優(yōu)勝劣汰。例如她修剪了與舒膚佳品牌非常類似的海岸品牌以及不盈利的可麗斯乳霜品牌。品牌覆蓋將公司品牌用于一組產(chǎn)品或服務(wù)品牌之上。例如世界酒店業(yè)巨頭萬豪集團(tuán)，旗下既有頂級(jí)的酒店品牌，如萬豪、萬麗、萬怡，也有鄉(xiāng)村、度假型的酒店品牌，還有普通的行政公寓。雖然品牌名稱各不相同，但是統(tǒng)一都以萬豪作為母品牌，這些母品牌能為下一層級(jí)的子品牌提供背書作用。顧客在選擇酒店的時(shí)候，假設(shè)對(duì)子品牌缺乏認(rèn)識(shí)和了解，但由于母品牌具有極高的知名度和美譽(yù)度，將增加顧客信心。品牌聯(lián)合與其它公司的品牌進(jìn)行聯(lián)合。世界著名營(yíng)銷專家Akshay曾經(jīng)說過：“品牌單獨(dú)出現(xiàn)沒有說服力時(shí)，聯(lián)合品牌可以更好地標(biāo)明商品的品質(zhì)?！焙芏嗥髽I(yè)運(yùn)用品牌聯(lián)合的方式來提升自己的品牌地位，例如耐克品牌與NBA品牌緊密聯(lián)系在一起創(chuàng)造了一個(gè)全新的實(shí)實(shí)在在的品牌；5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 固特異公司稱，它生產(chǎn)的車胎是奧迪和梅賽德斯-奔馳車推薦使用的部件；柯尼卡的廣告也強(qiáng)調(diào)，象美國(guó)航空公司肯特證券這種公司都使用柯尼卡復(fù)印機(jī)設(shè)備。品牌聯(lián)合有時(shí)是把兩種有形產(chǎn)品結(jié)合在一起，如IBM電腦和英特爾，有時(shí)則是宣傳兩種產(chǎn)品互為補(bǔ)充，彼此可以獨(dú)立使用，如朗姆酒和可口可樂。對(duì)于新品牌，如果能聯(lián)合著名品牌來說明自己的品質(zhì)，當(dāng)是再好不過的選擇了。例如NutraSweet（紐特威）在面市之初需要讓顧客相信該產(chǎn)品不會(huì)有余味，而且十分安全。第一點(diǎn)很容易證明，他們大量向顧客郵寄含有紐特威低糖脂的口香糖，讓顧客做無風(fēng)險(xiǎn)品嘗。公司解決第二個(gè)難題時(shí)采取了品牌聯(lián)合的方法。他們與可口可樂和百事可樂聯(lián)手推出含紐特威低糖脂的產(chǎn)品，這讓人們相信它的確是安全的。品牌合并通過企業(yè)的合并實(shí)現(xiàn)品牌的合并。例如2002年索尼與愛立信的合并。由于手機(jī)市場(chǎng)利潤(rùn)日漸稀薄，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度卻未見緩解，為了搶占中國(guó)高端手機(jī)市場(chǎng)，索尼與愛立信決定合并手機(jī)業(yè)務(wù)，在中國(guó)的新產(chǎn)品也將向藍(lán)牙功能、多媒體（聲音、圖像、文字）通信功能方向發(fā)展。兩家公司的手機(jī)業(yè)務(wù)不但是技術(shù)與內(nèi)容的合并，同時(shí)新誕生的手機(jī)也將采取新的品牌名稱。經(jīng)過這兩年的發(fā)展，合并之后的公司充分利用了各自優(yōu)勢(shì)，“索愛”這個(gè)新的合并品牌在中國(guó)市場(chǎng)也逐漸站穩(wěn)了腳跟。品牌分割當(dāng)品牌組合變得多樣化或十分臃腫的時(shí)候需要將品牌進(jìn)行分割。隨著公司的日漸龐大，品牌管理也會(huì)逐漸復(fù)雜，甚至?xí)媾R失控的危險(xiǎn)。在這樣的情況下，公司可能會(huì)選擇進(jìn)行品牌分割。由于集中度與自由度的提升，公司獲得的收益容易超過因規(guī)?？s小而造成的損失，所以世界上有不少大公司進(jìn)行過品牌分割，完成分割之后，兩個(gè)品牌組合都能獲得明顯的繁榮發(fā)展。例如百事公司旗下原有多個(gè)著名品牌，如百事可樂、必勝客、肯德基、塔可鐘等。1997年，百事公司為了突出發(fā)展其軟飲料的核心業(yè)務(wù)，以便更好的與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)，將必勝客、肯德基、塔可鐘三個(gè)餐飲品牌分離出來，成立百勝全球餐飲集團(tuán)，并在紐約獨(dú)立上市。百勝集團(tuán)成立之后，迅速得到了更大的發(fā)展。以肯德基中國(guó)公司為例，肯德基在中國(guó)完成第一個(gè)100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整9年時(shí)間，而現(xiàn)在的速度是7個(gè)月。品牌升降級(jí)創(chuàng)立新的品牌組合來填補(bǔ)高端或低端市場(chǎng)的空白。這種品牌策略的代表是豐田公司凌志品牌的推出。在顧客心目中，豐田車一直是價(jià)格便宜性能優(yōu)越的代表，但往往都是中低檔車型。而豐田公司認(rèn)為，全世界有許多消費(fèi)者想買也能買一輛價(jià)格不那么昂貴的高檔汽車。過去，許多人因?yàn)楸捡Y的性能和氣派想買奔馳，但又認(rèn)為這種豪華汽車開價(jià)過高。這啟發(fā)了豐田公司開發(fā)一種新車。這種新車能令人信服地與奔馳比較，但定位在一個(gè)較低的價(jià)格水平上。購(gòu)買者會(huì)感到他們是“聰明的”買主，沒有白白扔了錢而只換來些氣派。于是豐田決定生產(chǎn)凌志，它有著精心塑造的外形，引人注目的優(yōu)雅及奢侈豪華的內(nèi)部，5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期 但價(jià)格卻只有奔馳的一半。由于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，加上營(yíng)銷得力，凌志一經(jīng)推出便風(fēng)靡全球，迅速在高檔車市場(chǎng)上擁有了一席之地，豐田公司也如愿以償，使公司的產(chǎn)品線得到擴(kuò)展。這八項(xiàng)品牌策略雖然不是什么新的管理工具，但與以往提出這些概念時(shí)不同的是，企業(yè)在使用這些策略時(shí)一定要注意從顧客視角出發(fā)。因?yàn)槠髽I(yè)做品牌目的是讓消費(fèi)者接受，也就是說你的品牌能否在消費(fèi)者頭腦中留下痕跡，能否被他們記憶和認(rèn)知。好的品牌定位應(yīng)該能夠占領(lǐng)消費(fèi)者的心智資源，再好的品牌創(chuàng)意、規(guī)劃如果得不到消費(fèi)者的接受與認(rèn)可也不會(huì)成功。真正的價(jià)值不在于企業(yè)對(duì)品牌的閉門造車，而在于以新的方式融合品牌，在于以特有的優(yōu)勢(shì)和富有競(jìng)爭(zhēng)力的靈活性創(chuàng)造品牌的組合。日本地震與汶川地震之對(duì)比震級(jí)對(duì)比：日本地震9級(jí)汶川地震8級(jí)遇難人數(shù)對(duì)比：日本地震目前大概10000余人遇難汶川地震保守估計(jì)已達(dá)10萬余人次生災(zāi)害對(duì)比：日本地震引發(fā)10米海嘯，海嘯導(dǎo)致日本沿海一片廢墟，更要命的是核電設(shè)施被摧毀，恐釀成核慘案汶川地震引發(fā)山體滑坡、泥石流，出現(xiàn)堰塞湖災(zāi)害破壞力對(duì)比：日本地震即便引起海嘯，重災(zāi)區(qū)仙臺(tái)主城區(qū)房屋依然完好汶川地震重災(zāi)區(qū)北川整體毀滅學(xué)校功能對(duì)比：日本地震是大中小學(xué)校作為避難場(chǎng)所汶川地震大中小學(xué)校成為遇難場(chǎng)所新聞媒體對(duì)比：日本媒體在災(zāi)難中報(bào)道中國(guó)媒體在災(zāi)難中煽情捐款對(duì)比：一方有難八方支援，有錢出錢有力出力國(guó)際援助對(duì)比：日本地震第一時(shí)間尋求國(guó)際援助汶川地震五天之后開放國(guó)際援助民眾反應(yīng)對(duì)比：日本地震民眾大多比較平靜汶川地震遠(yuǎn)在北京的都如驚弓之鳥震后秩序?qū)Ρ龋喝毡镜卣鹈癖娕抨?duì)購(gòu)物按部就班生活汶川地震有錢搶錢有物搶物政府態(tài)度對(duì)比：第一時(shí)間趕赴救災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)軍隊(duì)救援隊(duì)比：日本自衛(wèi)隊(duì)出動(dòng)3分之二部隊(duì)參與救援，并號(hào)召退伍軍人參加救援中國(guó)解放軍出動(dòng)百分之一救援，無任何跡象表明號(hào)召退伍軍人參與救援可能還有更多對(duì)比的地方，在這里，只有對(duì)比，沒有態(tài)度，只有反思，沒有總結(jié)5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve原載新華社主辦《中國(guó)名牌》2005年3月期