質(zhì)量案例分析、內(nèi)部稽核制度

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1、質(zhì)量案例分析、內(nèi)部稽核制度應(yīng)ZMINNO.1的要求，讓對對質(zhì)量案例的分析和內(nèi)部稽核制度做一些陳述，我這里乘假期有空，來寫寫，大家也將身邊的例子發(fā)過來，只要原創(chuàng)，不需要轉(zhuǎn)載，對于好的帖子我會酌情以5-10個金幣的獎勵！下面是我的第一個案例：質(zhì)量案例分析：一、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建立——質(zhì)量過剩。在企業(yè)經(jīng)營活動的過程中，我們的質(zhì)量管理工作一定是先有標(biāo)準(zhǔn)再來實施檢驗行為，通過不斷的檢驗，修正檢驗標(biāo)準(zhǔn)，這樣達到一個循序漸進的改善過程，最終建立一個完善的標(biāo)準(zhǔn)以知道我偶們的工作。建立標(biāo)準(zhǔn)需依據(jù)國際、國家、行業(yè)、企業(yè)、特殊要求等相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)將內(nèi)容逐項理解消化在自己的

2、產(chǎn)品中。質(zhì)量過剩和質(zhì)量能力不足是質(zhì)量管理活動中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。那是在2000年，我剛剛畢業(yè)在一家生產(chǎn)喇叭的企業(yè)從事生產(chǎn)管理的工作（很自豪的是，我一畢業(yè)就在成為企業(yè)生產(chǎn)加工科的科長，這個是非常榮譽的事情），在給德國客人提供貨物的時候，我們一直很小心，因為他們的質(zhì)量要求的標(biāo)準(zhǔn)很高，我們一直很仔細的參照他們的標(biāo)準(zhǔn)要求執(zhí)行質(zhì)量控制各個環(huán)節(jié)，但百密一疏，在一次200Wpcs訂單中，我們的質(zhì)量沒有達到他們的標(biāo)準(zhǔn)要求，我們OQC讓這批貨止步于工廠的大門之內(nèi)。因為200W的訂單是一個比較大的訂單，如果不能發(fā)貨，那么從新做的時間非常緊張，德國的客戶非常不理解

3、我們的做法，因為我們之前都是非常及時的提供產(chǎn)品，他們派人從德國過來對我們的工廠進行審查。我的印象非常深刻，在2000年11月份，德國公司的老總和質(zhì)量、技術(shù)人員的到來，讓我們單位全體上下非常的緊張。在對我們的生產(chǎn)情況進行了了解之后，問我們?yōu)槭裁床荒芴峁┴浳?，因為這樣可能造成他們的巨大損失，并且這個損失可能由我們來承擔(dān)，我們的董事長，當(dāng)是非常不安，就告訴他們說，其實我們是完成了這個訂單，但在OQC檢驗時REJECT了，就是因為一個很小的質(zhì)量問題。德國人要看看這批貨。我們一行領(lǐng)著他們進入我們的貨倉（這里說明下，我們的貨倉是恒溫恒濕的，所以里面的條

4、件非常好，人進去了很舒服），首先德國客人對我們將產(chǎn)品的存儲做的這么仔細非常的贊賞，然后看了他們的貨物，并且讓我們的檢驗人員在現(xiàn)場檢驗給他們看，確實是有一個問題點超出了AQL，德國人很奇怪，這個標(biāo)準(zhǔn)是誰制定的，我們異口同聲的說，是你們公司提供給我們的標(biāo)準(zhǔn)，并且銷售人員迅速將各戶的規(guī)格書拿過來，他仔細看了之后說：這個需要修改一下！就這樣我們走了這批貨物，也將損失降到了最低！當(dāng)然這個事情并沒有完，在后來的連續(xù)生產(chǎn)中，德國客戶對我們的生產(chǎn)能力和質(zhì)量保證能力非常的認(rèn)同，在2001年的3月，給我們發(fā)過來一份電函：恭賀貴公司的產(chǎn)品XX型號被列入我公司的免

5、檢產(chǎn)品目錄，忘再接再厲！想想，這個是多么振奮人心的事情呀！在之后的生產(chǎn)過程中，我們一直保持著讓顧客滿意的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)我們的工作，實際上，質(zhì)量過剩是一種對客戶需求的更高理解，當(dāng)然，不必要的過剩會造成我們資源的浪費，適當(dāng)?shù)奶岣哔|(zhì)量要求，會使我們的客戶“死心塌地”的來給我們下訂單！而從另一層面來講，質(zhì)量過剩是一種境界，一種非常難以逾越的高度，讓顧客“無話可說”就是質(zhì)量的另外一個標(biāo)準(zhǔn)！質(zhì)量案例分析二、質(zhì)量過程的控制——工藝標(biāo)準(zhǔn)在質(zhì)量改進過程中，我們經(jīng)常會產(chǎn)生這樣的錯覺，“我們做的太快了，質(zhì)量就沒法控制了”。從表面意義上來講，好像是正確的，想想看，

6、速度這么快，員工就缺少自檢的時間，產(chǎn)品線速度快，檢驗崗位的操作人員就會出現(xiàn)百密一疏的現(xiàn)象，這樣說來，好像確實“做的快了，質(zhì)量難控制了”。但實際的問題是，即使你做的很慢，也無法將自檢和檢驗的工作做的很到位，因為在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的斷續(xù)動作容易引起員工的情緒變化，員工的壓力出現(xiàn)波動時，反而跟容易疏忽質(zhì)量的監(jiān)控。下面我就從生產(chǎn)平衡來舉個例子！2003年，我剛剛開始接受車間主任的職務(wù)，工作其實在一年前已經(jīng)開始接手，所以多工作的內(nèi)容和步驟都非常的了解，但基于自己的職務(wù)關(guān)系，很多工作只有建議沒有決定權(quán)?，F(xiàn)在有這個職位了，很多事情都要自己決定和判斷了，我就

7、制定了一個專項計劃——對生產(chǎn)工藝的執(zhí)行情況進行改善，時間為15周。計劃：1、訂目標(biāo)：15周內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)效率提高15%，裝配合格率提升5個點，人員減少10%；2、數(shù)據(jù)統(tǒng)計，安排專職的技術(shù)人員對總裝工序進行逐項動作時間測量，1周時間3個機種，共2周；3、對員工進行同步培訓(xùn)，內(nèi)容包括工藝紀(jì)律，勞動紀(jì)律，當(dāng)然也有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是工藝紀(jì)律的執(zhí)行率，時間為4周；4、對統(tǒng)計的工藝數(shù)據(jù)進行分析，將分析數(shù)據(jù)整理后，對工藝重新制定，確定基本平衡的工藝，重新分配工序內(nèi)容，制作新的工藝指導(dǎo)書，時間為4周；5、對員工進行深層次培訓(xùn)，對所有的可執(zhí)行動作進行標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合新

8、的工藝進行推廣，并選定專線輔導(dǎo)，監(jiān)督執(zhí)行，制定相應(yīng)的管理辦法以約束其行為；時間為2周；6、對設(shè)定的專線在實施新工藝之后進行評估，并修正改善不足之處，修正時間為2周；7、正式推廣時