toc約束理論-toc制約法基本培訓(xùn)課件(ppt 123頁(yè))

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TOC制約法基本課程 專(zhuān)題一TOC制約法導(dǎo)引P&Q練習(xí)TOC的起源TOC的基本概念TOC的3個(gè)基本假設(shè)…… P&Q練習(xí) PQ可用資源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，每周2400分鐘固定成本每周6000元外來(lái)件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售價(jià)每件90元市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件100元市場(chǎng)需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘B每件15分鐘A每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘C每件10分鐘A每件15分鐘 P外來(lái)件每件5元原料I每件20元原料II每件20元售價(jià)每件90元市場(chǎng)需求每周100件D每件15分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘C每件10分鐘A每件15分鐘 Q原料II每件20元原料III每件20元售價(jià)每件100元市場(chǎng)需求每周50件D每件5分鐘B每件15分鐘A每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘 兩個(gè)工程師的3000元提案甲：將A減少兩分鐘乙：將B加工原料II的時(shí)間減少1分鐘但C增加2分鐘 PQ可用資源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，每周2400分鐘固定成本每周6000元外來(lái)件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售價(jià)每件90元市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件100元市場(chǎng)需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘B每件15分鐘A每件10分鐘C每件7分鐘B每件14分鐘C每件10分鐘A每件13分鐘 從復(fù)雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單性–—高德拉特博士 現(xiàn)在過(guò)去將來(lái)時(shí)間目前目標(biāo)改善——紅線(xiàn)還是綠線(xiàn)？ 我們讓“改變=改善”的目的是什么?在“改變=改善”方面，我們有哪些經(jīng)驗(yàn)?你的期待與現(xiàn)實(shí)之間是否存在差距？是否存在一些制約因素從總體上阻礙“改變=改善”?改變改善改善??“所有改善都是系統(tǒng)改變的結(jié)果….然而，并非所有改變對(duì)系統(tǒng)總體而言都是一種改善….”改變與改善 改善的系統(tǒng)方法在我們的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中怎樣發(fā)現(xiàn)那些讓改變=改善的關(guān)鍵因素？ 改善的系統(tǒng)方法要實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)上的突破性進(jìn)展，我們必須找到制約系統(tǒng)整體表現(xiàn)的關(guān)鍵“杠桿點(diǎn)”，同時(shí)，創(chuàng)造出通過(guò)充分利用杠桿點(diǎn)資源從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體績(jī)效提升的方法……物理的層面邏輯的層面?20?2?16?15?10Cause結(jié)果結(jié)果EffectEffectEffectWeakestLink根源實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程?因果關(guān)系的流程?事實(shí)1:要了解一個(gè)系統(tǒng)(例如以人為基礎(chǔ)的組織),我們需要從三個(gè)部分著手:系統(tǒng)的目標(biāo),系統(tǒng)的物理層面和邏輯層面.事實(shí)2:復(fù)雜系統(tǒng)的物理與邏輯層面的表現(xiàn)/產(chǎn)出都受制于相互依存性和變化性法則:少數(shù)關(guān)鍵因素制約著系統(tǒng)的物理與邏輯表現(xiàn)(最薄弱與重要的環(huán)節(jié)) 然而，怎樣找到少數(shù)關(guān)鍵的杠桿點(diǎn)怎樣創(chuàng)造出必要的杠桿（系統(tǒng)規(guī)則）從而將其他部分協(xié)同起來(lái)，使之從事對(duì)整個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)有益的活動(dòng)?改善的系統(tǒng)方法 “1分加1分再加…將累積成財(cái)富……”現(xiàn)實(shí)主義者整體改善=局部改善的總和例如：從所有方方面面進(jìn)行改善“如果找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球……”阿基米德整體改善?局部改善的總和例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程?最弱一環(huán)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程?改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀?如果是“情景A”,我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放…情景A情景B改善的系統(tǒng)方法 改變成什么?戰(zhàn)略和策略的固有沖突制約了系統(tǒng)整體表現(xiàn)系統(tǒng)的目標(biāo)現(xiàn)在和將來(lái)賺（更多的）錢(qián)NC1組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突組織中由物理制約或缺乏造成的沖突第1層第2層第3層第4層第5層執(zhí)行不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)外協(xié)供應(yīng)商研發(fā)部門(mén)集中于新品縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間實(shí)施ISO9000,TQM等等研發(fā)部門(mén)集中于現(xiàn)有產(chǎn)品提升成品質(zhì)量增大庫(kù)存量提升原料品質(zhì)與少數(shù)供應(yīng)商合作降低輸入成本改善銷(xiāo)售改善運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)↑銷(xiāo)售額改善采購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)↓成本NC2.1NC2.2NC3.1NC3.3NC3.2NC4.1NC4.2NC4.3NC4.4沖突圖可幫助我們識(shí)別組織內(nèi)的沖突及其造成的不良效應(yīng)次系統(tǒng)的目標(biāo)A次系統(tǒng)的需求B和C為滿(mǎn)足兩種不同需求造成的沖突向最可靠的供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)向價(jià)格最低的供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)目前的妥協(xié)目前的妥協(xié) 改變成什么?我們目前怎樣處理沖突?研發(fā)力量集中于新產(chǎn)品縮短新品上市時(shí)間研發(fā)力量集中于老產(chǎn)品提升成品和系統(tǒng)的質(zhì)量促進(jìn)銷(xiāo)售問(wèn)題：傳統(tǒng)處理沖突的方式對(duì)系統(tǒng)的整體效力和效率有哪些影響？不良效應(yīng)毛病多抱怨多退貨多返工和維修多成本增加不良效應(yīng)新品上市慢新功能少競(jìng)爭(zhēng)力低銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額減小市場(chǎng)規(guī)模減小妥協(xié)聚焦我們似乎陷入了進(jìn)退維谷的境地……我們?cè)鯓用鎸?duì)這樣進(jìn)退兩難的困境?采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶來(lái)的影響:對(duì)銷(xiāo)售額和客戶(hù)滿(mǎn)意度?對(duì)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用?對(duì)庫(kù)存和投資?從局部改善的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，導(dǎo)致了搖擺不定或自相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體績(jī)效……戰(zhàn)略影響策略我們選擇了妥協(xié)–妥協(xié)意味著我們犧牲了一方或雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)或需求這兩種現(xiàn)象(協(xié)同差與在兩種互相沖突的策略間搖擺不定)是否足以解釋目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間的差距? 改變成什么?“與”的威力–消除沖突促進(jìn)新產(chǎn)品上市提升產(chǎn)品質(zhì)量促進(jìn)銷(xiāo)售我們?cè)鯓犹幚砻鎸?duì)的每一個(gè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的沖突?良好效應(yīng)毛病少抱怨少退貨少返工和維修少成本降低良好效應(yīng)新品上市快新功能多競(jìng)爭(zhēng)力高銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額增大市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略效應(yīng)策略新策略知道怎樣讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)聚焦于品質(zhì)和創(chuàng)新不妥協(xié)然而，怎樣才能發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)過(guò)改變就可以同時(shí)促進(jìn)創(chuàng)新和品質(zhì)提升的規(guī)則呢？“與”的威力通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略與策略的聚焦與協(xié)同,可提高生產(chǎn)力……通過(guò)對(duì)規(guī)則和節(jié)奏的簡(jiǎn)單改變，可釋放出潛在價(jià)值:提供資源給真正為客戶(hù)增加價(jià)值的環(huán)節(jié)，而非提供給目前不必要或因?yàn)閮?yōu)先順序改變必須返工的環(huán)節(jié)，并且減少因返工或催促帶來(lái)的相關(guān)成本與投資 系統(tǒng)框架：聚焦+優(yōu)先權(quán)是否存在這樣一個(gè)系統(tǒng)的方法？通過(guò)讓各組成部分集中瞄準(zhǔn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略與策略，確保：系統(tǒng)各組成部分總是做對(duì)整體有益的工作例如：更快更可靠地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體目標(biāo)?并且，避免目前因局部觀(guān)點(diǎn)帶來(lái)的潛在沖突……毫無(wú)疑問(wèn)，有一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題有待解決?；蛟S，我們可以從物理方法中獲得某些啟示? 愛(ài)因斯坦的觀(guān)點(diǎn)……“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡(jiǎn)單"“事情越簡(jiǎn)化越好，但不是粗枝大葉"“停留在問(wèn)題產(chǎn)生的知識(shí)層面，是無(wú)法解決問(wèn)題的……”再聽(tīng)聽(tīng)其他物理學(xué)家的觀(guān)點(diǎn)…… 在商業(yè)中運(yùn)用物理學(xué)的原理“系統(tǒng)的自由度越大,它就越復(fù)雜”——高德拉特博士 任何復(fù)雜的系統(tǒng)都構(gòu)建于固有的簡(jiǎn)單性-22- 哪個(gè)系統(tǒng)更復(fù)雜?系統(tǒng)A系統(tǒng)B 復(fù)雜性全面描述系統(tǒng)時(shí)，需要的信息量越大，系統(tǒng)就越復(fù)雜……您的系統(tǒng)有多復(fù)雜? 處理復(fù)雜系統(tǒng)的傳統(tǒng)方法將它分解成子（次）系統(tǒng)!缺點(diǎn)是什么? 固有的簡(jiǎn)單性每個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)，其整體表現(xiàn)都由少數(shù)因素控制控制因素=制約=杠桿點(diǎn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的系統(tǒng)，其有效產(chǎn)出由極少數(shù)因素控制 摘要：用科學(xué)方法處理復(fù)雜系統(tǒng)系統(tǒng)越復(fù)雜，其自由度/獨(dú)立的因素越多問(wèn)題=尚未解決的沖突運(yùn)用“最弱環(huán)節(jié)/少數(shù)根源法則”去改善……信條1：現(xiàn)實(shí)中不存在復(fù)雜的系統(tǒng)(所有部分都依賴(lài)于少數(shù)“杠桿支點(diǎn)”)信條2:現(xiàn)實(shí)中只有錯(cuò)誤的假設(shè)，不存在真正的沖突策略沖突策略戰(zhàn)略目標(biāo)#1戰(zhàn)略目標(biāo)#2目標(biāo)效應(yīng)2效應(yīng)3效應(yīng)4效應(yīng)5效應(yīng)6Effect1效應(yīng)7效應(yīng)8邏輯的“復(fù)雜”系統(tǒng)流程120/hr流程230/hrProcess515/hr流程625/hr流程720/hr物理的“復(fù)雜”系統(tǒng)流程320/hr流程430/hr流程820/hr流程925/hr最弱環(huán)節(jié)根源錯(cuò)誤的假設(shè)問(wèn)題或尚未解決的沖突 衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)衡量鏈條的重量還是強(qiáng)度？ 系統(tǒng)的改善方法如果“最弱環(huán)節(jié)法則”決定從整體而言“改變是否等于改善”——那么，我們應(yīng)該通過(guò)怎樣的流程去實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善?“鏈條的強(qiáng)度取決于最弱的一環(huán)”LeslieStephenin_TheCornhillMagazine_,1868 實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善的聚焦五步驟0:厘清系統(tǒng)的目標(biāo)（定義制約與問(wèn)題）1:識(shí)別系統(tǒng)制約因素(最弱環(huán)節(jié))2:決定如何挖盡制約資源3:所有其他環(huán)節(jié)遷就上述決定4:為制約因素松綁5:如果通過(guò)上述步驟,制約因素得到解決，回頭從第1步開(kāi)始制約因素的當(dāng)前利用水平制約因素可供挖掘的潛在能力100%60%第1步識(shí)別制約因素$100m$60m制約因素的當(dāng)前利用水平降低交期及其變化率100%60%第2、3步:挖盡制約因素資源并讓其他環(huán)節(jié)遷就上述決定$100m$60m產(chǎn)品創(chuàng)新提升品質(zhì)制約因素新的利用水平100%80%$80mStep4:為制約因素松綁并讓其他因素遷就這一決定$120m120%制約因素松綁的潛力第5步:回到第一步產(chǎn)品創(chuàng)新???提高生產(chǎn)力BCDD’ABCDD’A$100m 系統(tǒng)方法–物理學(xué)的角度事實(shí)1:每家公司都有一個(gè)目標(biāo)(現(xiàn)在及將來(lái),賺更多錢(qián))……事實(shí)2:為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),企業(yè)必須快速高效地生產(chǎn)“目標(biāo)單元”(產(chǎn)品)……事實(shí)3:生產(chǎn)更多“目標(biāo)單元”的能力受制于企業(yè)鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)……事實(shí)4:由于流程的相互依存性，最弱環(huán)節(jié)的表現(xiàn)受到上下游供需波動(dòng)的影響……購(gòu)買(mǎi)15/hr98%制造10/hr95%庫(kù)存13/hr98%搬運(yùn)15/hr98%銷(xiāo)售12/hr98%供應(yīng)商客戶(hù)對(duì)公司的影響:最有效和快速的改善來(lái)源于對(duì)系統(tǒng)最薄弱環(huán)節(jié)的保護(hù)或加強(qiáng)66%100%77%66%83%制造10/hr98%客戶(hù) 系統(tǒng)方法–邏輯的角度事實(shí)1:同一系統(tǒng)中的不同問(wèn)題或不良效應(yīng)都與潛在的人的行為有著因果關(guān)聯(lián)對(duì)公司的影響:最快速有效的突破系統(tǒng)制約的方式，是去識(shí)別、挑戰(zhàn)和替換掉錯(cuò)誤的假設(shè)、信條、規(guī)則、流程或考核方式無(wú)計(jì)劃的不良效應(yīng)股東抱怨相關(guān)利益方：客戶(hù)員工股東供應(yīng)商政府人的行為策略戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略目標(biāo)事實(shí)2:不良效應(yīng)和行為是由尚未解決的戰(zhàn)略與策略沖突引起的(*關(guān)于問(wèn)題的科學(xué)定義)事實(shí)3:尚未解決的沖突是由對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的錯(cuò)誤假設(shè)或信念（自相矛盾的規(guī)則、考核方式和流程等）造成的客戶(hù)抱怨員工抱怨假設(shè)信條f政策衡量流程 TOC:系統(tǒng)的改善方法TOC制約法基于系統(tǒng)的方法,提供一套整體的流程和規(guī)則,將復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)化：通過(guò)聚焦于少數(shù)物理或邏輯上的制約“杠桿支點(diǎn)”，及提供專(zhuān)門(mén)的工具,用來(lái)構(gòu)建必要而又充分的“杠桿”(整體的運(yùn)作規(guī)則),將系統(tǒng)的各部分協(xié)同起來(lái),從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體業(yè)績(jī)的大幅提升…… TOC是關(guān)于聚焦（集中）的方法——將精力集中在正確的地方，以獲取最大限度的收益改善組織的行動(dòng)必須著眼于對(duì)制約因素帶來(lái)正面的影響TOC提供系統(tǒng)而聚焦的流程，幫助組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善“找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球"——阿基米德什么是TOC制約法? 系統(tǒng)思考:任何系統(tǒng)都有一個(gè)目標(biāo)任何系統(tǒng)都期待提升其業(yè)績(jī)上述兩條是所有系統(tǒng)思考方式的基礎(chǔ)任何系統(tǒng)的表現(xiàn)都受制于它的制約因素:因此，為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須集中于制約因素的改善……TOC的管理方法 1.任何系統(tǒng)的業(yè)績(jī)都受制于它的制約因素（集中/聚焦）必須區(qū)分核心問(wèn)題與一般問(wèn)題2.局部改善并不意味著整體改善(局部?jī)?yōu)化不能用來(lái)做決策依據(jù)或個(gè)人行為的準(zhǔn)則)所有局部行動(dòng)必須有益于系統(tǒng)整體業(yè)績(jī)3.表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不好對(duì)人要予以尊重所有TOC的解決方案都從這三條假設(shè)出發(fā)……TOC的三個(gè)基本假設(shè) 人類(lèi)行為方面的制約有效產(chǎn)出方面的制約生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng):DBR和BM項(xiàng)目管理:關(guān)鍵鏈分銷(xiāo):TOC的“拉式”行銷(xiāo):“黑手黨方案”戰(zhàn)略與策略:“可行愿景”銷(xiāo)售:“銷(xiāo)售解決方案”衡量:有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)人員管理:思維工具制約因素與TOC解決方案 專(zhuān)題二生產(chǎn)管理《目標(biāo)》的啟示生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不良效應(yīng)TOC生產(chǎn)排程工具:DBR緩沖管理…… 生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)所有將原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的活動(dòng)或職能（外包業(yè)務(wù)除外）。如下圖：整個(gè)組織的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)原料成品 生產(chǎn)管理的難題無(wú)法如期交貨太多“救火式”加班原訂的生產(chǎn)計(jì)劃往往無(wú)法貫徹執(zhí)行生產(chǎn)的優(yōu)先順序改變過(guò)于頻繁對(duì)客戶(hù)需求反應(yīng)過(guò)慢物料和零件經(jīng)常短缺訂單要不斷催促生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)庫(kù)存過(guò)高,占用了大量現(xiàn)金未能有效利用產(chǎn)能和庫(kù)存來(lái)應(yīng)付市場(chǎng)、原料供應(yīng)和生產(chǎn)線(xiàn)上的波動(dòng)…… 生產(chǎn)管理的基本問(wèn)題力圖控制成本保障有效產(chǎn)出以“有效產(chǎn)出世界”方式運(yùn)作以“成本世界”方式運(yùn)作各部門(mén)各自的最佳表現(xiàn)不足以改善整體的有效產(chǎn)出各部門(mén)各自的最佳表現(xiàn)是改善成本效益的唯一方法有效管理 解決瓶頸問(wèn)題的常用方法減少或消除瓶頸工序的停工時(shí)間按出貨計(jì)劃安排使用瓶頸可以不通過(guò)瓶頸處理就能合格的零部件不要使用瓶頸零件到達(dá)瓶頸之前進(jìn)行質(zhì)檢經(jīng)過(guò)瓶頸處理的零件，在后續(xù)工序做好控制，確保不會(huì)成為不合格品業(yè)務(wù)外包或增加瓶頸產(chǎn)能 TOC的關(guān)鍵集中（Focus）團(tuán)隊(duì)精神 多對(duì)多/多對(duì)一/一對(duì)一 多對(duì)多 多對(duì)一/一對(duì)一 TOC方法：DBR從列隊(duì)行進(jìn)說(shuō)起與流水生產(chǎn)線(xiàn)相比隊(duì)伍行進(jìn)速度是個(gè)體速度的平均嗎？“波動(dòng)”的累積（跌倒）“鼓—繩子—緩沖” 列隊(duì)行進(jìn)的啟示在制品原料制成品 列隊(duì)行進(jìn)的啟示在制品原料制成品 DBR：鼓-緩沖-繩子鼓Drum:瓶頸上的生產(chǎn)排程緩沖Buffer:提前發(fā)料的時(shí)間長(zhǎng)度繩子Rope:物料發(fā)放排程以上三要素的作用是什么? 墨菲定律Murphy'sLaw變數(shù)與意外：墨菲總會(huì)來(lái)襲1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意間開(kāi)了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟?！边@句話(huà)迅速流傳到世界各地，并演變成各種各樣的形式，其中，最常見(jiàn)的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多小，它總會(huì)發(fā)生，并造成最大的損失。”這就是著名的‘墨菲定律’。 緩沖管理BufferManagement綠區(qū)黃區(qū)紅區(qū) 生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)改變什么?資源閑置是最大的浪費(fèi)改變成什么?DBR&BM怎樣改變?識(shí)別瓶頸確定緩沖大小系上“繩子”怎樣實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善（POOGI）?緩沖管理統(tǒng)計(jì)（動(dòng)態(tài)緩沖管理） 在下列“按單生產(chǎn)”方式從原材料開(kāi)始生產(chǎn)筆記本電腦的情形下,應(yīng)用TOC聚焦五步驟明確回答問(wèn)題:A1A2A3C1B1B2C2C320units/hr15units/hr17units/hr10units/hr25units/hr30units/hr15units/hr20units/hrStockofRM2(LT=4wks)StockofRM3(LT=1wk)成品倉(cāng)庫(kù)平均LT=2days平均LT=1day平均LT=3days客戶(hù)需求=12units/hrStockofRM1(LT=2wks)DBR與緩沖管理 1.瓶頸在哪里?為什么？…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………2.如果要實(shí)施DBR系統(tǒng)，鼓應(yīng)該放在哪里？它是怎樣運(yùn)作的？………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………3.應(yīng)該分別在哪里放置時(shí)間與庫(kù)存緩沖?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4.怎樣計(jì)算所需時(shí)間和緩沖大小?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………5.標(biāo)出繩子,并敘述它的工作原理：…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………DBR與緩沖管理 三個(gè)衡量指標(biāo)有效產(chǎn)出(Thoughput,T)T=SP-VC企業(yè)從外面賺來(lái)的錢(qián)扣除付出的原料價(jià)格、關(guān)稅或給公司以外其他人的傭金投資(Investment,I)公司內(nèi)部投資的錢(qián)：庫(kù)存、機(jī)器設(shè)備、建筑物、土地投資等運(yùn)營(yíng)費(fèi)用(OprationExpensive,OE)企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須支付的全部開(kāi)銷(xiāo)，公司停工仍須支付的費(fèi)用 三個(gè)衡量指標(biāo)的優(yōu)先順序順序傳統(tǒng)方式日式JITTOC制約法1OEIT2ITI3TOEOE 三個(gè)衡量指標(biāo)的極限值?0(理論極限)(理論極限)(現(xiàn)實(shí)極限)(潛在改善空間)(潛在改善空間)T(SP-VC)VCOEI 財(cái)務(wù)衡量-全系統(tǒng)純利=有效產(chǎn)出-運(yùn)營(yíng)費(fèi)用NP=T-OE投資回報(bào)率=純利/投資ROI=(T-OE)/I資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=有效產(chǎn)出/投資庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=有效產(chǎn)出/庫(kù)存 TDD有效產(chǎn)出?元?天IDD庫(kù)存?元?天財(cái)務(wù)衡量-次系統(tǒng) 專(zhuān)題三項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的三大指標(biāo)項(xiàng)目管理的不良效應(yīng)項(xiàng)目管理的核心沖突學(xué)生綜合癥帕金森定律惡性多任務(wù)關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理…… TOC關(guān)鍵鏈應(yīng)用實(shí)例——F22戰(zhàn)斗機(jī)波音、洛克希德馬丁、普拉特?惠特尼公司聯(lián)合合制造 所有與一次性運(yùn)作相關(guān)的活動(dòng)與職能項(xiàng)目管理 應(yīng)付項(xiàng)目的能力這幅圖有沒(méi)有勾起您的思潮？項(xiàng)目重?fù)?dān)項(xiàng)目要順利完成，實(shí)在不容易…… 三個(gè)要求，各不相讓準(zhǔn)時(shí)完成不超支內(nèi)容完整 項(xiàng)目管理項(xiàng)目遵循23法則?花費(fèi)的時(shí)間是原計(jì)劃時(shí)間的兩倍;花費(fèi)的經(jīng)費(fèi)是預(yù)算費(fèi)用的兩倍;承諾完成的時(shí)間是實(shí)際可以完成時(shí)間的兩倍!研究結(jié)果顯示,在被跟蹤的13000件項(xiàng)目中,有82%的項(xiàng)目沒(méi)有按期完成,這一比例比3年前提高了30%——2003,www.standishgroup.com 經(jīng)理們要保住職位，越來(lái)越多地依靠項(xiàng)目管理水平的提升——選擇合適的項(xiàng)目，確保項(xiàng)目有良好的業(yè)績(jī)，并以前所未有的速度完成，以滿(mǎn)足股東和客戶(hù)的期待367家大公司中，57%的公司在過(guò)去3年內(nèi)更換了CEO——2002年4月8日，《今日美國(guó)》項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理常見(jiàn)問(wèn)題無(wú)法如期完工過(guò)多改動(dòng)項(xiàng)目資源不能按時(shí)到位不能及時(shí)拿到所需資料(規(guī)格明細(xì)、設(shè)計(jì)、資訊)或物料不能及時(shí)獲得相關(guān)授權(quán)或批準(zhǔn)優(yōu)先順序頻繁改動(dòng)，并引起爭(zhēng)執(zhí)超支過(guò)多返工 項(xiàng)目管理的基本沖突DD’CBA針對(duì)先前預(yù)估不足及考慮不周之處采取行動(dòng)針對(duì)先前預(yù)估不足及考慮不周之處不采取行動(dòng)承諾出現(xiàn)危機(jī)時(shí)必須搶救達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的原有承諾不危及其他承諾 影像資料高德拉特博士談項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理:預(yù)估任務(wù)時(shí)間老板問(wèn)你做項(xiàng)目的某一任務(wù)(task)需要多少時(shí)間,你已經(jīng)很忙。老板期望你說(shuō)到做到,你也很重承諾。你做此任務(wù)時(shí),有時(shí)會(huì)有不確定性因素(各種狀況)發(fā)生,或會(huì)臨時(shí)插入額外工作,你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？A？ABP？HP？HP+？假如我們必須信守承諾,同時(shí)在實(shí)務(wù)里,我們將估計(jì)的任務(wù)時(shí)間當(dāng)作承諾的時(shí)間,那么我們可能會(huì)給哪一個(gè)時(shí)間？目前的項(xiàng)目管理理念是:要確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成的方法是努力使項(xiàng)目的每一任務(wù)準(zhǔn)時(shí),如果任務(wù)延誤項(xiàng)目就會(huì)延誤,你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？10+10=25我們努力給以符合真實(shí)的估計(jì)時(shí)間,符合真實(shí)的估計(jì)時(shí)間的意思是我們有足夠的安全保護(hù)時(shí)間.如果你的估計(jì)沒(méi)有加入相當(dāng)程度的安全保護(hù)時(shí)間,那你的估計(jì)時(shí)間是不真實(shí)的可能性時(shí)間50%80%AABP(4天)HP(8天)ABP:可能,但有挑戰(zhàn)性HP:高可能性 學(xué)生綜合癥StudentSyndrome臨時(shí)抱佛腳不到最后關(guān)頭不動(dòng)工一旦墨菲光臨，如何應(yīng)對(duì)？ 帕金森定律Pakinson’sLaw工作總會(huì)將時(shí)間填滿(mǎn)，提早完成不會(huì)匯報(bào)諾斯科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）在1958年出版《帕金森定律》一書(shū)。他經(jīng)過(guò)多年研究后發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人做同樣的事所耗費(fèi)的時(shí)間可能差別極大——他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報(bào)紙，也可以看半天。如果時(shí)間充裕，就會(huì)放慢工作節(jié)奏或增添其他項(xiàng)目以用掉所有的時(shí)間。由此得出推論：機(jī)構(gòu)會(huì)象金字塔一樣不斷增多，人員會(huì)不斷增加，每個(gè)人都很忙，組織效率卻越來(lái)越低下…… 項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的不確定性(unpredictability)在任何環(huán)節(jié)都會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)變量和波動(dòng)，使項(xiàng)目無(wú)法按計(jì)劃進(jìn)行。這是所有項(xiàng)目經(jīng)理都要面對(duì)的大難題多項(xiàng)目(multi-project)當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目必須同時(shí)進(jìn)行，無(wú)可避免地要互相爭(zhēng)奪共享的重要資源（如：實(shí)驗(yàn)室、設(shè)備、具備某種特長(zhǎng)的專(zhuān)家等）時(shí)，一定會(huì)遇上的麻煩。在這種運(yùn)作環(huán)境下，各項(xiàng)目是互相影響的，很難防范延誤由一個(gè)項(xiàng)目蔓延至其它項(xiàng)目，最終所有項(xiàng)目都延誤，無(wú)一幸免，所以這是最棘手的大難題。必須克服的難題 關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)察，很多人以為進(jìn)度檢討會(huì)議開(kāi)密一點(diǎn)就行了，不懂得應(yīng)該抓住什么重點(diǎn)，覺(jué)得一切似乎很正常，到問(wèn)題終于呈現(xiàn)時(shí)，才如夢(mèng)初醒，要挽救已經(jīng)太遲了很多機(jī)構(gòu)對(duì)承包和轉(zhuǎn)包商的手段是“高壓”，靠罰款，但項(xiàng)目最后還是完成不了，往往以雙輸(lose-lose)收?qǐng)?。?duì)此，TOC提出以一個(gè)嶄新的角度看問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)真正的雙贏(win-win)。必須克服難題 分派兩個(gè)或以上難度大致相同的任務(wù)給一個(gè)人，要他同時(shí)完成。目的是什么？——盡量利用時(shí)間和人力資源!!為應(yīng)付“多項(xiàng)目(multi-projects)”及人手不足，幾乎所有機(jī)構(gòu)都采用的“靈丹妙藥”：“多任務(wù)(multi-tasking)”——多項(xiàng)目與多任務(wù) 某公司想建一個(gè)貨倉(cāng)，A是地基建筑工程，B是貨倉(cāng)的供電系統(tǒng)，當(dāng)A和B完成了，項(xiàng)目才算完成（圖中的數(shù)字是時(shí)間-星期）：(CriticalPath關(guān)鍵路線(xiàn))AB完工5152510A是“關(guān)鍵路線(xiàn)”，因?yàn)樗钑r(shí)比B路線(xiàn)長(zhǎng)關(guān)鍵路線(xiàn)與關(guān)鍵鏈 AB完工Y5Z15X25X10(CriticalPath關(guān)鍵路線(xiàn))完工2551015XYXZ需時(shí)共50周A和B的第一個(gè)任務(wù)爭(zhēng)奪同一資源X，哪一個(gè)應(yīng)該獲得優(yōu)先？按優(yōu)先處理關(guān)鍵路線(xiàn)的原則，先處理A： TOC解決方案的方向傳統(tǒng)的項(xiàng)目進(jìn)展檢討會(huì)議，多開(kāi)一些，就可以避免項(xiàng)目出亂子了嗎？必須建立一個(gè)全新的項(xiàng)目監(jiān)察機(jī)制：該機(jī)制必須能更早地提醒我們?nèi)魏窝诱`該機(jī)制必須能準(zhǔn)確地指出應(yīng)該在哪里采取補(bǔ)救行動(dòng)，及各行動(dòng)的優(yōu)先級(jí)在該機(jī)制下，不再需要頻繁地召開(kāi)冗長(zhǎng)的項(xiàng)目進(jìn)展檢討會(huì)議，讓各項(xiàng)目人員好好利用寶貴的時(shí)間 提高項(xiàng)目資源的生產(chǎn)力，而不需增加開(kāi)支縮短項(xiàng)目完工時(shí)間40-50%確保項(xiàng)目完成內(nèi)容一如承諾，不折不扣用來(lái)制訂與企業(yè)外的機(jī)構(gòu)合作的規(guī)則，例如供貨、承包、轉(zhuǎn)包商等，并進(jìn)行有效監(jiān)察有能力承接更多項(xiàng)目，并一一準(zhǔn)時(shí)完成，無(wú)需拚命加班提高企業(yè)的“有效產(chǎn)出”(throughput)關(guān)鍵鏈帶來(lái)的改善 項(xiàng)目提升3倍項(xiàng)目完工時(shí)間縮短50%項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完工率從40%提升到97%朗訊-貝爾實(shí)驗(yàn)室光纖與通訊1998vs.1999項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理改變什么?單項(xiàng)目環(huán)境：我們預(yù)留的安全時(shí)間不足以消化變數(shù)多項(xiàng)目環(huán)境：項(xiàng)目開(kāi)工得越早，完成得越早改變成什么?關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理和緩沖管理怎樣改變?圍繞保護(hù)關(guān)鍵鏈重新安排項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃根據(jù)確定的“鼓”，錯(cuò)開(kāi)各個(gè)項(xiàng)目構(gòu)建平穩(wěn)的緩沖管理機(jī)制怎樣實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善（POOGI）?緩沖管理統(tǒng)計(jì)（動(dòng)態(tài)緩沖管理） A-14C-16D-20C-16E-20傳統(tǒng)關(guān)鍵路線(xiàn)項(xiàng)目管理B-10A-7B-5FB-6C-8D-10C-8E-10PB-18關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理A-14C-16E-20B-10D-20C-161.化解資源沖突2.識(shí)別關(guān)鍵鏈3.插入項(xiàng)目緩沖(關(guān)鍵鏈時(shí)間長(zhǎng)度的1/4)4.插入接駁緩沖(接駁路線(xiàn)時(shí)間長(zhǎng)度的1/4)A-14C-16E-20B-10C-16D-20C-16E-20LT=60daysLT=72daysLT=54days項(xiàng)目管理 根據(jù)項(xiàng)目流程圖(每一項(xiàng)任務(wù)都根據(jù)90%完成機(jī)會(huì)安排時(shí)間，也就意味著每一任務(wù)都包括至少50%的安全時(shí)間)完成下列步驟:a)根據(jù)關(guān)鍵鏈的方法重畫(huà)項(xiàng)目流程圖.b)找出關(guān)鍵鏈c)確定項(xiàng)目緩沖和接駁緩沖的大小并夾插在適當(dāng)?shù)胤絛)分別計(jì)算夾插緩沖前后的項(xiàng)目交期（LT）A22weeksA11weekA33weeksD11weekB12weeksB23weeksD22weeksC11weekC21weekC32weeks資源傳統(tǒng)項(xiàng)目流程圖項(xiàng)目管理 專(zhuān)題四TOC思維流程現(xiàn)狀圖沖突圖未來(lái)圖條件圖轉(zhuǎn)變圖邏輯測(cè)試 TOC思維流程提供系統(tǒng)工具，幫助人們實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)改善不同的思維工具都用來(lái)回答實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善的3個(gè)問(wèn)題：改變什么？改變成什么?怎樣改變?基于邏輯關(guān)系的思維工具可以單獨(dú)使用，也可以用作系統(tǒng)思考工具中的一部分.TOC與邏輯 在TOC思維工具中，有兩種類(lèi)型的邏輯:充分性邏輯(果-因-果)必要性邏輯TOC與邏輯 A如果……B那么……BA如果……A如果……B那么……那么……C和……C因?yàn)椤浞中赃壿?1334年，蒂羅爾公爵夫人（大嘴瑪格麗特）包圍了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，這一雄踞于峭壁上的城堡易守難攻，必須采取長(zhǎng)期圍困的辦法。沒(méi)多久，城堡里的境況變得十分危急:他們只剩下最后一頭牛和兩袋大麥了！瑪格麗特也同樣面臨巨大壓力：她的軍隊(duì)開(kāi)始失去控制，包圍的日子望不到盡頭，而她在其他地方還有類(lèi)似的緊急軍情。這時(shí)，城堡里的指揮官卻做了一個(gè)在城堡里的人看起來(lái)瘋狂而愚蠢的舉動(dòng)……構(gòu)建邏輯圖 構(gòu)建邏輯圖 必要性邏輯AB為了要……(箭頭頂端),我們必須……(箭頭底端)(為了有A,我們必須有B) 必要性邏輯火氧氣例子:“要產(chǎn)生火,必須有氧氣”火燃燒“要產(chǎn)生火,必須燃燒”火熱量“要產(chǎn)生火,必須有熱量” 邏輯火氧氣例子:燃燒熱量“有氧氣、燃燒加上熱量，就會(huì)有火” 邏輯分類(lèi)測(cè)試CategoriesofLegimitateReseration陳述明確性事項(xiàng)真實(shí)性因果真實(shí)性他因遺漏性要因欠缺性效應(yīng)遺漏性因果倒置性因果交互性 100品牌公司都不愿對(duì)商店寄賣(mài)105大批量訂單大折扣優(yōu)惠120根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品來(lái)預(yù)測(cè)總不準(zhǔn)122商店必須購(gòu)買(mǎi)超過(guò)短期實(shí)際銷(xiāo)售的數(shù)量110商店的某些產(chǎn)品會(huì)缺貨126品牌公司經(jīng)常推出新產(chǎn)品并大力促銷(xiāo)128商店堆積過(guò)時(shí)產(chǎn)品124商店庫(kù)存增加132許多商店沒(méi)有足夠現(xiàn)金144商店現(xiàn)金緊縮134商店的財(cái)務(wù)費(fèi)用增加140商店折扣傾銷(xiāo)過(guò)時(shí)品146新產(chǎn)品銷(xiāo)售受到負(fù)面影響138商店對(duì)現(xiàn)金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困難154商店信用額度緊縮TP-現(xiàn)狀圖(市場(chǎng))154商店利潤(rùn)下降150有些商店拿不到商品 商店的不良效應(yīng)沖突圖(1)DD’CBA進(jìn)更多庫(kù)存商品不進(jìn)更多庫(kù)存商品有客戶(hù)要賣(mài)的東西成功經(jīng)營(yíng)一家商店有足夠的現(xiàn)金 商店的不良效應(yīng)沖突圖(2)DD’CBA進(jìn)更多庫(kù)存商品不進(jìn)更多庫(kù)存商品有客戶(hù)要賣(mài)的東西成功經(jīng)營(yíng)一家商店有足夠的現(xiàn)金 商店的不良效應(yīng)沖突圖(3)DD’CBA大量采購(gòu)小量采購(gòu)獲得足夠利潤(rùn)成功經(jīng)營(yíng)一家商店有足夠的現(xiàn)金 商店的核心沖突圖DD’CBA大量采購(gòu)小量采購(gòu)有足夠利潤(rùn)成功經(jīng)營(yíng)一家商店有足夠的現(xiàn)金B(yǎng)B有足夠利潤(rùn)有客戶(hù)要的東西C有足夠的現(xiàn)金C有足夠的現(xiàn)金D進(jìn)更多庫(kù)存商品D進(jìn)更多貨品以得到折扣D’只進(jìn)短期需求商品D’不進(jìn)更多庫(kù)存商品 100公司對(duì)商店店面展售及合理庫(kù)存需要商品采用寄賣(mài)方式105根據(jù)銷(xiāo)售數(shù)量確定折扣,而非根據(jù)訂單數(shù)120公司根據(jù)商店銷(xiāo)售量采用每天/周/半月送貨方式122商店不需要現(xiàn)金來(lái)買(mǎi)公司產(chǎn)品110公司免費(fèi)送貨126商店貨物多為最新樣式128滯銷(xiāo)品庫(kù)存量低124商店永遠(yuǎn)有展售的商品132可銷(xiāo)售的貨物增加144客戶(hù)滿(mǎn)意度提高134新產(chǎn)品推出較為順利140庫(kù)存降低146過(guò)時(shí)商品較少138客戶(hù)買(mǎi)不到貨的機(jī)會(huì)減少148利潤(rùn)增高150商店現(xiàn)金需求降低142銷(xiāo)售額提高154財(cái)務(wù)費(fèi)用降低152商店有更多現(xiàn)金TP-未來(lái)圖(市場(chǎng)) 122商店不需要現(xiàn)金來(lái)賣(mài)我們的商品152商店里有更多現(xiàn)金202商店也賣(mài)其他不寄售品牌的商品210商店可能會(huì)用多余的現(xiàn)金進(jìn)更多其他品牌的貨212商店展售空間有限214我們公司的展售空間會(huì)減小負(fù)面分支圖NBR 工廠(chǎng)產(chǎn)出減少我們拿出一部機(jī)器做實(shí)驗(yàn)機(jī)器減少一部A部門(mén)會(huì)成為工廠(chǎng)的限制。A部門(mén)有九部機(jī)器九部機(jī)器產(chǎn)能是高于需求八部機(jī)器產(chǎn)能無(wú)法滿(mǎn)足目前需求當(dāng)無(wú)法達(dá)成目標(biāo)管理者壓力增高整廠(chǎng)員工的壓力就增加在壓力增加的環(huán)境下工作出錯(cuò)的機(jī)會(huì)增加品質(zhì)會(huì)受到影響我們有很大壓力要達(dá)成目標(biāo)提高產(chǎn)出方法之一是加班工廠(chǎng)加班達(dá)成目標(biāo)加班會(huì)增加額外費(fèi)用營(yíng)運(yùn)費(fèi)用增高負(fù)面分支圖NBR 工廠(chǎng)產(chǎn)出減少。我們拿出一部機(jī)器做實(shí)驗(yàn)。機(jī)器減少一部A部門(mén)會(huì)成為工廠(chǎng)的限制。A部門(mén)有九部機(jī)器九部機(jī)器產(chǎn)能是高于需求八部機(jī)器產(chǎn)能無(wú)法滿(mǎn)足目前需求當(dāng)無(wú)法達(dá)成目標(biāo)管理者壓力增高整廠(chǎng)員工的壓力就增加在壓力增加的環(huán)境下工作出錯(cuò)的機(jī)會(huì)增加品質(zhì)會(huì)受到影響我們有很大壓力要達(dá)成目標(biāo)提高產(chǎn)出方法之一是加班工廠(chǎng)加班達(dá)成目標(biāo)加班會(huì)增加額外費(fèi)用營(yíng)運(yùn)成本增高因?yàn)椋寒?dāng)A部門(mén)暫時(shí)瓶頸時(shí)，沒(méi)有方法可以避免產(chǎn)出減少構(gòu)想：我們預(yù)先多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)品足夠應(yīng)付客戶(hù)的需求激發(fā)方案削除負(fù)面分支 沖突圖的畫(huà)法(1)DD’CBA你一直抱怨的,與不良效應(yīng)相關(guān)的行動(dòng)你寧可采取的,取代D或與D相反的行動(dòng)采取D行動(dòng)要滿(mǎn)足什么需求,或者為何可以忍受D?當(dāng)B與C同時(shí)滿(mǎn)足時(shí),可以達(dá)成什么共同目標(biāo)采取D’行動(dòng)要滿(mǎn)足什么需求,或者什么受行動(dòng)D危害?共同目標(biāo)重要需求采取行動(dòng) 沖突圖的畫(huà)法(2)DD’CBA他要干什么?我要干什么?他想要滿(mǎn)足什么需求?我們共同的目標(biāo)是什么?我想要滿(mǎn)足什么需求?共同目標(biāo)Objective需求Needs行動(dòng)/想要Action/want D晚上花更多時(shí)間學(xué)習(xí)D’保障充足睡眠C白天以充沛精力參加培訓(xùn)B花時(shí)間消化吸收所學(xué)內(nèi)容TOC學(xué)習(xí)沖突圖?A學(xué)好TOC DD’CB人的行為核心沖突A著眼于局部績(jī)效著眼于整體績(jī)效控制成本管理好企業(yè)提高有效產(chǎn)出 組織變革沖突圖DD’CBA持續(xù)變革(導(dǎo)入新的管理思維)不經(jīng)常變革持續(xù)改善,提升競(jìng)爭(zhēng)力成功地經(jīng)營(yíng)組織避免風(fēng)險(xiǎn)(維持自己的優(yōu)勢(shì)) 項(xiàng)目時(shí)間預(yù)估沖突圖DD’CBA增加每一任務(wù)的安全時(shí)間不增加每項(xiàng)任務(wù)的安全時(shí)間估算各任務(wù)時(shí)間時(shí)考慮不確定因素的影響成功管理項(xiàng)目不確定因素在滿(mǎn)足項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間需求的同時(shí),考慮不確定因素的影響 組織變革沖突圖DD’CBA備低庫(kù)存?zhèn)涓邘?kù)存最大限度降低成本做好管理盡可能賣(mài)出最多的商品 市場(chǎng)沖突圖DD’CBA根據(jù)客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)采取行動(dòng)根據(jù)供應(yīng)商的價(jià)值觀(guān)采取行動(dòng)提升銷(xiāo)售額做出好的決策增加利潤(rùn) 總結(jié) 訂單交貨期:縮短70%準(zhǔn)時(shí)交貨率:提升44%庫(kù)存:下降49%年收入:增加63%國(guó)際文獻(xiàn)評(píng)論對(duì)TOC應(yīng)用成果的總結(jié)：TOC的世界 TOC全景圖出發(fā)點(diǎn)–3個(gè)基本假設(shè)改善流程–3個(gè)問(wèn)題制約因素管理–5個(gè)步驟思維流程–5棵樹(shù)說(shuō)服流程–6個(gè)層面解決方案–8個(gè)模塊 TOC重要原則總結(jié)任何系統(tǒng)的表現(xiàn)都受制于最薄弱的環(huán)節(jié)或制約因素。因此，要提升系統(tǒng)的業(yè)績(jī)，必須首先提升最弱環(huán)節(jié)/制約因素的業(yè)績(jī)制約因素不僅制約著有效產(chǎn)出，也決定庫(kù)存和成本的水平為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善（POOGI），我們必須遵循下列聚焦5步驟：第1步，識(shí)別制約因素第2步，挖盡制約因素第3步，遷就制約因素第4步，擴(kuò)展制約因素第5步，如果通過(guò)上述步驟,制約因素被突破，回頭從第1步開(kāi)始4.為了挖盡制約因素,我們必須集中精力于那些單位瓶頸有效產(chǎn)出最高的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目 所有問(wèn)題（目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距）都源于一個(gè)尚未解決的沖突。要真正解決問(wèn)題，必須找到一個(gè)不通過(guò)妥協(xié)打破沖突的方法沖突產(chǎn)生的根源往往是自相矛盾的規(guī)則或錯(cuò)誤的假設(shè)因此,糟糕的行為（能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)更低）大都源自糟糕的考核方式。改變?cè)愀庑袨樽羁旖?、最可靠的辦法，就是去改變?cè)斐伤哪切┮?guī)則……當(dāng)我們?cè)?步驟中被“粘”住時(shí)，可以運(yùn)用沖突圖等TOC思維工具，去識(shí)別究竟要改變哪些舊規(guī)則及停止哪些行動(dòng)，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格瑪）、精益等方法，來(lái)識(shí)別應(yīng)該樹(shù)立怎樣的新規(guī)則及應(yīng)該開(kāi)始采取哪些新行動(dòng)TOC識(shí)別出我們對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的許多錯(cuò)誤假設(shè)（如：資源閑置是最大浪費(fèi)），正是這些假設(shè)導(dǎo)致了自相矛盾的規(guī)則和衡量方式我們需要一種方法，從邏輯的必要性、充分性和優(yōu)先順序等方面，去識(shí)別這些假設(shè)的正誤要判斷局部改善的成效，唯一的辦法是看它對(duì)系統(tǒng)整體所帶來(lái)的影響(對(duì)銷(xiāo)售額、成本、庫(kù)存和投資等方面的影響)TOC重要原則總結(jié) 總結(jié)TOC術(shù)語(yǔ):系統(tǒng)System目標(biāo)Goal制約Constraint持續(xù)改善POOGI3大問(wèn)題The3Questions聚焦5步驟The5StepsofFocusing3個(gè)基本假設(shè)TOCBasicAssumptions有效產(chǎn)出/庫(kù)存/運(yùn)營(yíng)費(fèi)用T,I,OE充分性邏輯SufficiencyLogic必要性邏輯NecessityLogic復(fù)雜性Complexity問(wèn)題Problem TOC制約法——用系統(tǒng)方法實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善3個(gè)問(wèn)題5個(gè)邏輯工具聚焦5步驟6層抵抗改變什么？現(xiàn)狀圖找出1.問(wèn)題改變成什么？沖突圖未來(lái)圖回頭2.方向3.方案怎樣改變？條件圖轉(zhuǎn)變圖挖盡遷就突破回頭4.負(fù)面分支5.障礙6.說(shuō)不出的擔(dān)心 制約因素的種類(lèi)市場(chǎng)(market)資源(resources):人員/機(jī)器/設(shè)備原料(material):內(nèi)部原料短缺供應(yīng)商(venders/suppliers)財(cái)務(wù)(financial):現(xiàn)金流量不足知識(shí)與能力(knoledgeorcompetence)政策(policy) 通過(guò)下列3中方式可以判定企業(yè)存在內(nèi)部或外部制約:對(duì)比供需關(guān)系(針對(duì)行業(yè)與市場(chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)的模式)與相關(guān)關(guān)鍵人員交流,看有效產(chǎn)出在何處遇到障礙(在制品上升)針對(duì)相關(guān)利益方抱怨的不良現(xiàn)象,用因果分析去識(shí)別制約因素……識(shí)別系統(tǒng)制約因素的方法 TOC知識(shí)鏈接TOC書(shū)籍《目標(biāo)》/《關(guān)鍵鏈》/《絕不是靠運(yùn)氣》/《仍然不足夠》……與TOC有關(guān)網(wǎng)站www.poogi.cnwww.tocnet.comwww.AMTeam.org《約束理論》專(zhuān)欄TOC培訓(xùn)及顧問(wèn)服務(wù) TOC制約法第一部分聚焦五步驟第二部分思維流程第三部分有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)第四部分TOC通用解決方案第五部分關(guān)于技術(shù)的6問(wèn)識(shí)別系統(tǒng)制約因素挖盡制約因素資源所有其他因素遷就上述決定擴(kuò)展制約因素回頭從第一步開(kāi)始.不良效應(yīng):沖突圖現(xiàn)狀圖核心沖突圖未來(lái)圖負(fù)面分支圖必要條件圖轉(zhuǎn)變圖戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)有效產(chǎn)出(T)庫(kù)存(I)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用(OE)凈利潤(rùn)(NP)投資回報(bào)率(ROI)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng):DBR財(cái)務(wù):有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)項(xiàng)目:關(guān)鍵鏈物流:拉式補(bǔ)貨市場(chǎng):黑手黨方案銷(xiāo)售:六層次人員:授權(quán)戰(zhàn)略:“1+4x4流程”新技術(shù)的威力在哪里?是什么因素限制了它的發(fā)揮?什么樣的老規(guī)矩造成了限制?應(yīng)該樹(shù)立什么樣的新規(guī)則?從新規(guī)則的角度看,技術(shù)應(yīng)該作哪些調(diào)整?怎樣帶來(lái)改變(新型的雙贏商業(yè)模式)?經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展與演變…TOC制約法的體系 謝謝！