化肥企業(yè)品牌和銷量的快速提升之路

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1、化肥企業(yè)品牌和銷量的快速提升之路目前，國(guó)內(nèi)化肥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正處于無(wú)序狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品概念戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)陸續(xù)上演，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。而2008年對(duì)于國(guó)內(nèi)化肥企業(yè)又是一個(gè)考驗(yàn)，由于原材料大幅上揚(yáng)，價(jià)格變動(dòng)頻繁，導(dǎo)致農(nóng)戶需求的急劇萎縮，化肥行業(yè)（特別是復(fù)合肥）整體銷量下滑。面對(duì)化肥行業(yè)的寒冬，許多化肥企業(yè)陷入茫然、束手無(wú)策的境地！化肥企業(yè)的出路在何方，如何才能在競(jìng)爭(zhēng)中突圍，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？如何實(shí)現(xiàn)品牌的提升和銷量的增長(zhǎng)呢？這是現(xiàn)階段許多化肥企業(yè)困惑的地方！而面對(duì)市場(chǎng)困境，國(guó)內(nèi)各化肥企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)營(yíng)銷手段基本雷同，

2、有規(guī)模、實(shí)力的企業(yè)，依然是憑借高空廣告轟炸來(lái)刺激拉動(dòng)市場(chǎng)；而中小型化肥企業(yè)則是祭起價(jià)格的屠刀來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，有智慧的中小企業(yè)則借鑒保健品的模式，打起了產(chǎn)品概念炒作戰(zhàn)來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)隔。廣告、價(jià)格、產(chǎn)品概念戰(zhàn)不是沒(méi)有效果，但是，針對(duì)大多數(shù)化肥企業(yè)來(lái)講，還是有一定的局限性。農(nóng)民的消費(fèi)特點(diǎn)是追求眼見(jiàn)為實(shí)，如果高空廣告沒(méi)有地面的宣傳和推廣呼應(yīng)，廣告對(duì)品牌親和力和銷量產(chǎn)生不了多大效果，何況現(xiàn)在許多企業(yè)的高空廣告投放還是無(wú)策略和規(guī)劃的亂砸呢！價(jià)格戰(zhàn)對(duì)于一部分農(nóng)戶是有一定的誘惑力，但過(guò)渡的價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致了企業(yè)在化肥含量成分和質(zhì)量上

3、做手腳，最終是搬起石頭砸自己的腳而被農(nóng)戶所拋棄。而現(xiàn)階段許多企業(yè)由于技術(shù)實(shí)力的制約，很難象金正大開發(fā)出控釋肥一樣進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)品創(chuàng)新，大多是產(chǎn)品概念炒作，是產(chǎn)品換湯不換藥的花架式，很難有生存空間。許多企業(yè)針對(duì)營(yíng)銷模式的思考，都陷入了模仿式的固定思維，營(yíng)銷手段都簡(jiǎn)單的跟著知名品牌的腳步后面，比如史丹利的廣告高舉高打，金正大的產(chǎn)品創(chuàng)新等，企業(yè)資源和實(shí)力不一樣，一味的跟隨式模仿，與知名品牌面對(duì)面的作戰(zhàn)，無(wú)疑是以卵擊石！既然在產(chǎn)品、廣告和價(jià)格層面很難有所創(chuàng)新和突破，那現(xiàn)階段的化肥企業(yè)如何才能破局呢？在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立

4、上，大多化肥企業(yè)都忽視了營(yíng)銷層面的渠道環(huán)節(jié)，而這也是許多知名品牌的軟肋！如何建立以渠道為中心的營(yíng)銷模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的順利流通，如何讓品牌更接近農(nóng)戶，這才是適合中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)，適合化肥企業(yè)建立當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)。綜觀國(guó)內(nèi)化肥企業(yè)的渠道現(xiàn)狀，還是存在許多問(wèn)題：1、廠商之間僅僅為簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，廠家把貨放給經(jīng)銷商，至于如何做市場(chǎng)，如何建設(shè)終端、如何針對(duì)農(nóng)民進(jìn)行宣傳推廣，那就是經(jīng)銷商考慮的事情了。2、廠家針對(duì)渠道的管理中心過(guò)高，還僅僅停留在縣一級(jí)經(jīng)銷商的層面，廠家與終端脫節(jié)，形成市場(chǎng)推廣的被動(dòng)、空白局面。3、經(jīng)銷商和

5、終端商大多為坐商，很少投入資源積極主動(dòng)的進(jìn)行市場(chǎng)推廣，當(dāng)然，還是缺乏廠家或經(jīng)銷商的指導(dǎo)和資源投入。4、終端經(jīng)營(yíng)品牌多樣化，有的終端商經(jīng)營(yíng)品牌多達(dá)10多個(gè)，造成終端商針對(duì)單一品牌的忠誠(chéng)度低。問(wèn)題就是機(jī)會(huì)！現(xiàn)在化肥企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)基本扁平化，由廠家到縣一級(jí)經(jīng)銷商再到終端，而在整個(gè)渠道環(huán)節(jié)中，核心在終端，因?yàn)榻K端直接面對(duì)用戶，只有把終端的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，能夠主推本品牌，且能積極配合企業(yè)的宣傳推廣，才能完成銷量的提升和品牌形象認(rèn)知，何況由于中國(guó)農(nóng)村的分散性和化肥銷售季節(jié)集中的特性，企業(yè)不可能直接針對(duì)農(nóng)戶進(jìn)行地面宣傳推

6、廣，更多的還是借助終端的力量?；势髽I(yè)應(yīng)擺脫以縣一級(jí)經(jīng)銷商為主的粗放單打獨(dú)斗式區(qū)域市場(chǎng)推廣模式，應(yīng)掌控終端，近距離接觸農(nóng)村消費(fèi)者，貼近地面精耕細(xì)作，進(jìn)行終端資金和農(nóng)戶攔截，這是未來(lái)化肥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)，單憑高空廣告拉動(dòng)，已經(jīng)很難適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，畢竟化肥行業(yè)品牌針對(duì)農(nóng)民而言，品牌不是以傳播的形式存在，而是以產(chǎn)品的形式存在。誰(shuí)貼近終端，誰(shuí)就能抓住市場(chǎng)操作的主動(dòng)權(quán)！誰(shuí)贏得終端，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)！化肥企業(yè)要建立以終端為中心的宣傳和推廣服務(wù)平臺(tái)，通過(guò)終端來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌親和力的提升和銷量的增長(zhǎng)，這才是適合大多化肥企業(yè)的低成

7、本營(yíng)銷模式。如何贏得終端呢，筆者結(jié)合多年的化肥行業(yè)咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出以下關(guān)鍵六點(diǎn)，供化肥企業(yè)參考：第3頁(yè)一、企業(yè)渠道管理重心下移，貼近終端許多企業(yè)針對(duì)成熟渠道的管理，還停留在（縣）一級(jí)經(jīng)銷商層面，而銷售人員的主要工作職責(zé)就是督促經(jīng)銷商打款訂貨，許多化肥企業(yè)的區(qū)域營(yíng)銷人員，做了幾年的化肥銷售，難得去拜訪終端，還談什么市場(chǎng)宣傳推廣呢。當(dāng)然，這不是銷售人員的責(zé)任，根源還是在企業(yè)的營(yíng)銷能力和管理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該從銷售人員的職責(zé)、渠道管理流程、制度等方面規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，并結(jié)合薪資考核的獎(jiǎng)懲，來(lái)驅(qū)動(dòng)銷售人員針對(duì)渠道管理

8、重心的下移，讓銷售人員真正的下到市場(chǎng)，貼近終端。比如：最簡(jiǎn)單的是首先讓銷售人員建立終端檔案，其次是界定銷售人員針對(duì)重點(diǎn)終端的拜訪頻率等。只有接觸到終端，深入農(nóng)戶，才能了解消費(fèi)者的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，才能為企業(yè)的營(yíng)銷決策和策略制訂提供依據(jù)。二、終端合理布局，避免沖突終端竄貨和競(jìng)價(jià)是許多化肥企業(yè)市場(chǎng)的頑疾，也是企業(yè)揮之不去的心病。如何才能有效解決終端竄貨和競(jìng)價(jià)問(wèn)題呢？根源關(guān)鍵還是在終端布局上，而終端布局的關(guān)鍵在于終