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1、從未來需要誰的角度確定裁員標(biāo)準(zhǔn)在諸多裁員實(shí)踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并且開誠布公地與員工溝通對于最大限度的減小裁員的負(fù)面影響有著舉足輕重的作用?！ ”鎰e偏差 目前，除非是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型造成的整個業(yè)務(wù)團(tuán)隊裁減等情況，多數(shù)公司在確定裁員名單時的關(guān)注點(diǎn)是找出那些公司不想保留、希望裁減的員工。因此，這項(xiàng)工作變成了要求各級經(jīng)理尋找“最差員工”的苦差，不敢妄下判斷的經(jīng)理只能依靠已有的績效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)行排序，而沒有考核歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)理在無奈之下甚至?xí)M織所有人背靠背打分來確定。后者顯然有失合理，但前者也有可能出現(xiàn)較大偏差，主要原因有二
2、： 其一：績效考核結(jié)果本身可能不盡合理 以績效考核結(jié)果作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)，則對績效考核結(jié)果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分國內(nèi)公司在績效管理和考核方面目前仍然處于摸索和改進(jìn)的階段，很難拿出令人信服的歷史數(shù)據(jù)?！ ⊥艘徊秸f，即便是在績效管理方面卓有成效的公司，由于績效管理體系和裁員的出發(fā)點(diǎn)和目的不同，前者的結(jié)果并不必然可以被后者所用。前者是戰(zhàn)略執(zhí)行情況的跟蹤管理工具，它應(yīng)該是設(shè)定合理目標(biāo)、確定行動計劃、跟蹤執(zhí)行情況、定期回顧調(diào)整以確?？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、最后根據(jù)員工業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況給予相應(yīng)認(rèn)可(即考核評估結(jié)果)的
3、動態(tài)機(jī)制?？己酥皇亲詈髮T工業(yè)績表現(xiàn)量化的一小部分。在績效管理體系設(shè)計中，如果過分考慮要將員工按照表現(xiàn)排序并進(jìn)行“優(yōu)勝劣汰”，則容易在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇環(huán)節(jié)偏離了正確方向(例如：過于強(qiáng)求指標(biāo)的可量化性、橫向/縱向可比性等，而忽略了與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)但相對不好衡量的指標(biāo))，在目標(biāo)值設(shè)定這個很難做到絕對公平的環(huán)節(jié)更是成為了“討價還價”的戰(zhàn)場，而經(jīng)理和員工對這套體系的誤解可能會使他們對整個績效管理體系產(chǎn)生抵觸情緒，不僅沒有辦法得到合理的評估結(jié)果，而且可能使整套體系完全失效甚至對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面效果。對于公司來說，通過績效管
4、理體系確保戰(zhàn)略的執(zhí)行要比得出員工排序要重要的多，因此，在績效管理方面做得好的公司，通常更看重的是績效溝通和改進(jìn)的過程，而不是結(jié)果，因此其結(jié)果的可用性也相對降低?！ ∑涠嚎冃Э己私Y(jié)果不能全面反映員工價值 公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因?yàn)樗o公司帶來的價值預(yù)期相對較小。但是員工以前年度的業(yè)績表現(xiàn)與他未來對公司貢獻(xiàn)的大小之間不能劃上等號。也就是說，某員工上年度業(yè)績表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對之產(chǎn)生貢獻(xiàn)?！ Q角度思考 那
5、么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢？我們不妨換一個角度來看。對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點(diǎn)從原來的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來需要什么樣的人才隊伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個角度來判斷：業(yè)績、能力和人員差異性?！ 〗嵌纫唬簡T工以往的業(yè)績表現(xiàn) 雖然上文提到了員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績效考核工作的公司。
6、在運(yùn)用以往的績效考核結(jié)果來判斷該員工未來可能的績效表現(xiàn)時，需要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)： (1)績效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績效評估結(jié)果?！ ?2)對績效目標(biāo)和行動方案的執(zhí)行力度。除非是統(tǒng)一的績效目標(biāo)，否則無論在設(shè)計績效管理體系時如何科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門和崗位之間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點(diǎn)是能夠根據(jù)確定的業(yè)績目標(biāo)提出合理的行動方案，嚴(yán)格執(zhí)行
7、和上級充分溝通的方案，并且根據(jù)實(shí)際情況確定行動方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級開展新一輪計劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評估下級員工是否高績效員工，更應(yīng)該關(guān)注他/她對計劃的執(zhí)行力度和及時糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績效面談紀(jì)錄中獲得相關(guān)信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。 角度二：員工能力和未來業(yè)務(wù)需求的匹配 在人力資本對于競爭越來越重要的市場環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊伍顯得尤為重要。簡言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對人
8、才隊伍的總體能力需求(對公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護(hù)能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的項(xiàng)目管理能力等)，然后識別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。如
