資源描述：
《社會交換理論下國有企業(yè)知識型員工激勵研究》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在學術論文-天天文庫。
1、社會交換理論下國有企業(yè)知識型員工激勵研究初級技術職稱的人員數(shù)量也達到私營企業(yè)的2.2倍，達到外資企業(yè)的15倍。國有企業(yè)中高級技師的比例占國有企業(yè)從業(yè)人員的千分之3.79，而私營企業(yè)的比例為千分之3.42，外商投資企業(yè)僅為千分之3.25[3]。從以上一系列的數(shù)據(jù)可以看出，在國有企業(yè)內(nèi)部，知識型員工已經(jīng)占據(jù)主力軍的位置。面對如此眾多的知識型工作者，國企改革的壓力愈顯沉重。據(jù)調(diào)查顯示，目前國有企業(yè)普遍存在人員流失嚴重，員工滿意度低，工作效率低下等問題，因此如何提高國有企業(yè)知識型員工的工作積極性，留住核心員工，助推國有企業(yè)改革，成為國有企業(yè)面臨的難題。
2、1.1.2研究意義（1）現(xiàn)實意義知識經(jīng)濟背景下，人才的戰(zhàn)略資源地位日益凸顯，如何對知識型員工進行有效激勵，提高知識型員工的工作積極性成為企業(yè)關注的重要課題。近年來隨著國家經(jīng)濟體制轉軌和國有企業(yè)改革的不斷深化，國有企業(yè)在管理體制改革方面取得了階段性勝利。但這一階段性的勝利遠不能解決國企管理中存在的問題。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前國企的人員流失率已經(jīng)接近美國，中國半數(shù)以上的國企正在遭受人力資源危機，優(yōu)質(zhì)員工流失已經(jīng)成為國企改革的最大殺手。據(jù)北京市的一項調(diào)查顯示，1980年代以來，國有企業(yè)引進的大學及以上學歷人員累計離職率高達64%，越來越多的知識型員工流向
3、三資企業(yè)和民營企業(yè)，國有企業(yè)正日益成為其他類型企業(yè)的短期“培訓中心”[4]。由于大量知識型人員的流失，國有企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢日益減損，國有企業(yè)改革也舉步維艱。面對激烈的挑戰(zhàn)，如何實施激勵措施更好的留住知識型員工，提高知識型員工的積極性成為國有企業(yè)必須解決的問題。本研究基于社會交換理論的觀點，揭示了員工激勵的本質(zhì)是企業(yè)和員工之間的社會交換。在交換理論的觀點下，采用問卷調(diào)查的方法，對國有企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀進行調(diào)查分析和深度剖析，尋找導致國有企業(yè)激勵低效的原因。并在此基礎上結合社會交換理論，從交換過程的每一階段重塑激勵。最后對健全國有企業(yè)激勵體
4、系，塑造國有企業(yè)激勵文化，提升組織吸引力和知識型員工歸屬感提供了具有現(xiàn)實意義的策略指導。（2）理論意義傳統(tǒng)的激勵理論，從心理學的角度闡述了激勵的傳導過程，為企業(yè)的激勵體系提供了最基本的理論支撐。之后學者對激勵問題的研究從兩個思路不斷展開：2萬方數(shù)據(jù)社會交換理論下國有企業(yè)知識型員工激勵研究一是進行經(jīng)驗總結和科學歸納形成管理學體系的激勵理論；二是通過數(shù)學方法的實證分析和邏輯推理獲得經(jīng)濟學模型的激勵理論。兩種類型的激勵理論從不同的視角對激勵進行了解讀，但也不可避免的存在缺陷。前者缺乏客觀的科學分析，沒有足夠的說服力，而后者則完全忽視了心理學的影響，丟
5、掉了激勵的原始特性。如何將這兩類互補的研究思路整合起來更好的為企業(yè)服務成為困擾眾多學者的難題。而社會交換理論結合了社會學，心理學和經(jīng)濟學三大學科，為我們研究激勵提供了全面的嶄新的視角。本文將社會交換理論和激勵理論進行創(chuàng)造性的融合，將理論研究與數(shù)據(jù)分析相結合進行分析論證和重構，為解決國有企業(yè)知識型員工的激勵難題提供了嶄新的理論視角和機理模型，具有深刻的理論意義。1.1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1知識型員工激勵的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀(1)知識型員工激勵的國外研究現(xiàn)狀知識型員工的定義首先出現(xiàn)在1959年，由管理大師彼得·德魯克先生在其著作《明天的里程碑》中
6、提出。但受限于時代的影響，當時的概念僅僅指向經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理等高層管理人員。到20世紀90年代，國外有關知識型員工的研究才真正興盛起來。其中關于知識型員工激勵研究的代表人物有偉大的知識管理專家馬漢·坦姆仆以及著名管理咨詢公司安盛。馬漢·坦姆仆耗時多年在大范圍內(nèi)進行了問卷調(diào)查研究。他假定了知識型工作人員發(fā)展的4個階段：實現(xiàn)期，過度期，發(fā)展期，穩(wěn)定期，并在此基礎上提出了激勵知識型員工的4大因素分別是：個體成長，工作自主，工作成就和金錢財富[5]。同時他還提出了影響知識型員工工作效率的8項特征因素和6種管理慣例。在對大樣本問卷回收后，該研究通過全面分
7、析得出了知識型員工對4大激勵因素的偏好見表1-1。表1-1馬漢·坦姆仆模型激勵因素偏好百分比個體成長33.74%工作自主30.51%工作成就28.69%金錢財富7.07%資料來源：孫新波,樊治平,秦爾東.知識員工激勵.經(jīng)濟管理出版社.2006年版3萬方數(shù)據(jù)社會交換理論下國有企業(yè)知識型員工激勵研究從表1-1可得，相比于一般員工，知識型員工對于金錢財富的偏好遠低于其他三個激勵因素。但馬漢·坦姆仆的數(shù)據(jù)來源于美國，基于不同的文化背景和經(jīng)濟狀況作出的結論，是否適應中國的國情，則不得而知。全球最大的管理咨詢公司安盛（AC）咨詢公司，在對不同國家不同行業(yè)不
8、同類型的員工持續(xù)進行長達三年的跟蹤分析后得出：知識型員工的激勵因素有別于一般員工。研究者在報告中按照重要性順序列舉出了知識型員工的激勵因素分別為：1.
