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《龍湖項目運營管理體系與房地產(chǎn)異地多項目管理129p》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運營管理體系4龍湖計劃管理體系51目錄學(xué)習(xí)原則轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天；走出去、引進來，為我所用；外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實現(xiàn)最大價值；結(jié)合企業(yè)實際，帶著問題去學(xué)習(xí)；想到即做到（執(zhí)行力）；2產(chǎn)品品質(zhì)體現(xiàn)指標(biāo)：利潤率運營效率體現(xiàn)指標(biāo)：周轉(zhuǎn)速度資本實力體現(xiàn)指標(biāo)：融資創(chuàng)新能力？當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競爭力3當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素4變化不斷增加和加快；利益相關(guān)者不斷增加；客戶和自身要求不斷提高；項目復(fù)雜性不斷提高；——呼喚房地產(chǎn)的運營管理房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的意義
2、5異地多項目都會遇到的問題：集權(quán)和放權(quán)如何進行平衡人才瓶頸：現(xiàn)有項目總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團隊房地產(chǎn)多區(qū)域多項目運營的趨勢分析6異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理運營管理的發(fā)展路徑7很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不明，干好干不好不清授權(quán)不清，不知該不該做主單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。不斷地處理問題但總也處理不完換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種做法越級指揮，計劃天天變制度流程一大堆，形同虛設(shè)
3、員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低客戶投訴不斷8原因出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過程中并未形成一套規(guī)范化的運營管理體系，這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計占行業(yè)的80%。9你有同感嗎？一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”10某集團化房地產(chǎn)公司遇到的問題：1、該XX控股集團的董事長屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時不管，有時管的又很細(xì)致
4、、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請示、匯報。2、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長請示、匯報工作，而集團公司董事長又特別忙，弄得集團公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。3、集團公司具有實際控制權(quán)的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數(shù)是集團公司的員工（原國有企業(yè)職工），其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經(jīng)理的薪資高。4、在項目啟動初期，集團公司各項目公司經(jīng)理承諾過一定比例的項目獎金。但其中一個項目開盤就
5、銷售一空了，而且實際銷售額比計劃銷售額高出了40%。按次計算，項目獎金應(yīng)兌現(xiàn)1400多萬元，顯然集團公司和其他項目經(jīng)理難以接受。5、各房地產(chǎn)公司各做各的，沒有統(tǒng)一的薪資和考核標(biāo)準(zhǔn)，也沒有統(tǒng)一的管理流程，信息、資源等應(yīng)該共享的也沒有實現(xiàn)共享。比如，跑規(guī)劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。6、對參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險。11目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題“多項目開發(fā)綜合癥”：公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；公司本部的支持和
6、管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大等等12目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題結(jié)果：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計劃成本，利潤目標(biāo)）原因：業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰資源配置不合理規(guī)章制度不健全13房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項目
7、拓展開發(fā)需要考慮的問題地域的選擇與戰(zhàn)略不同地域文化之間的差別和沖突管理團隊的選擇與建設(shè)管理跨度與模式管理體制企業(yè)品牌的影響力14運營管理：在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運營籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源效率的最大化。計劃管理：在管理學(xué)中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于
8、行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。市場預(yù)判看水平！運營部門不僅僅是統(tǒng)計報表！計劃管理不等于運營管理15運營管理的主要職責(zé)組織制定公司全年、半年、季度和月度工作計劃提出內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案組織擬定公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運營流程組織建立各部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進行考評協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系主持召開日常運營會議，跟蹤，監(jiān)察，協(xié)調(diào)各職能部門的工作……16小結(jié)在中國，喝酒和行賄的確能辦許多事情，但只知道喝酒
