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《海王品牌戰(zhàn)略診斷》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、成功經(jīng)理人http://www.cgjlr.com/提供大量企業(yè)管理資源下載以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.海王品牌戰(zhàn)略診斷2003年4月15日，海王生物2002年度的年報出臺了，數(shù)據(jù)顯示在2002年度里，海王生物的主營業(yè)務(wù)收入約8。3億，實現(xiàn)利潤為4222萬，每股收益為0。13元，收益率為2。5%，廣告投入約1。33億。比較2001年，主營業(yè)務(wù)收入約7。65億，實現(xiàn)利潤為6965萬，每股收益為0。31元，收益率為4。21%，廣告費(fèi)投入１·８７億元。2003年第一季度主要財務(wù)指標(biāo)顯示，每股收益為-0.036元，凈資產(chǎn)收益率-0.73%，竟然是虧損？
2、2002年報還顯示了其主要產(chǎn)品的銷售業(yè)績，如銀得菲約1。18億，金樽為9304萬，銀杏葉片為8832萬。數(shù)字說明什么呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場的份額不超過3%，排名也在10名之外，更不能與“康泰克”相提并論，中美史克在2001年的銷售額是11億左右；就銀杏葉片而言，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產(chǎn)品，其與同類產(chǎn)品（天保寧、舒血寧）比較，后兩者在2001年的銷售額是6個億。如果僅從其廣告投放的產(chǎn)品而言，2002年度投入1元廣告僅產(chǎn)出2。25元銷售，即投入了1。32億廣告費(fèi)，產(chǎn)出了約3個億的銷售額，就是說，若非海王其他產(chǎn)品的銷售利潤，就上述三大產(chǎn)品而言，絕
3、對是個虧損。單純從數(shù)字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，被不少營銷咨詢?nèi)耸糠Q為“沒有銷量的品牌工程”。但讓人百思不解的是，作為一個重金在握的上市公司，為什么在導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略后，在當(dāng)今中國這個市場尚不細(xì)分、競爭還不白熱、消費(fèi)者遠(yuǎn)未成熟的營銷環(huán)境下，在一個堪稱完美的媒介計劃下，短短2年間在全國范圍里投下巨額廣告，一個耳熟能詳?shù)钠放?，卻未能一炮走紅呢？而作為海王的同行，少了些唯美的創(chuàng)意表現(xiàn)，甚至于惡俗，媒介計劃也是拾遺補(bǔ)缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在2003新春的一周內(nèi)創(chuàng)造了7個億的銷售奇跡，為什么惟獨(dú)海王是如此命運(yùn)呢？我們認(rèn)為，
4、海王做品牌是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這一切的根本不在品牌戰(zhàn)略本身，而在于是否能正確認(rèn)識與合理運(yùn)用品牌戰(zhàn)略。海王問題的根源在于沒有站在戰(zhàn)略的高度理解品牌的規(guī)劃與實施。什么是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃？可以說，當(dāng)今中國企業(yè)普遍缺乏以品牌識別為中心的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少品牌建設(shè)的一致性方向，傳播與推廣往往為“信天游”，以至于品牌資產(chǎn)始終難以積累。在這種情況下，國內(nèi)不少知名企業(yè)居安思危，從早期的深圳潤訊、三九與海爾、科龍，再到近期的中糧、普天，紛紛引入外腦，導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，意圖打造強(qiáng)勢品牌。但品牌戰(zhàn)略規(guī)劃究竟是何物？它的具體內(nèi)容？步驟與層次？作用目的？該如何導(dǎo)入
5、？針對這些問題，即使在咨詢業(yè)內(nèi)也是語焉不詳，甚至是魚龍混雜的。有的將“品牌模式”等同于“品牌戰(zhàn)略”，甚至于將“品牌定位”等同于“品牌戰(zhàn)略”。其實呢，品牌戰(zhàn)略就是建立以塑造強(qiáng)勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，高屋建瓴地將品牌建設(shè)提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，其核心在于尋找與企業(yè)匹配的并有可靠支撐的品牌識別，為品牌建設(shè)設(shè)立目標(biāo)、方向、原則與指導(dǎo)策略，為日后的具體品牌建設(shè)戰(zhàn)術(shù)與行為制定《憲法》。它解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、范圍、內(nèi)涵與愿景等。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃大致包括品牌化決策、設(shè)立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規(guī)劃、管理規(guī)劃、與CS、CIS第10頁共1
6、0頁成功經(jīng)理人http://www.cgjlr.com/提供大量企業(yè)管理資源下載以知識鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.等戰(zhàn)略之間的整合、戰(zhàn)略導(dǎo)入等方面。它是綱領(lǐng)性的、指導(dǎo)性的、競爭性的，而不是具體的戰(zhàn)術(shù)性執(zhí)行方案，更不是簡單一個品牌口號和核心價值。海王的品牌戰(zhàn)略旅程海王，作為國內(nèi)醫(yī)藥界屈指可數(shù)的幾家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了資本運(yùn)作后，開始確立了品牌經(jīng)營的方向。首先讓我們做個掃描式的回顧：（導(dǎo)入期）2000年9月，策劃公司花了2個月時間進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)外部調(diào)查，拿出了有針對性的品牌診斷書；（規(guī)劃期）2000年
7、底，策劃公司在品牌診斷的基礎(chǔ)上，完成了《２１世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃》，確立了品牌核心價值與在未來成為健康產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。（高潮一期）2001年伊始，大規(guī)模的品牌傳播運(yùn)動，銀得菲等四大名旦在經(jīng)品牌整合后登臺亮相，憑借精妙獨(dú)到與精準(zhǔn)有序的傳播策略，異軍突起，迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。（低谷期）2002年4月，久盼出臺的2001年年報揭示利潤額不足預(yù)期的50%，董事會公開向投資者致歉。一時間“眾口鑠金”，海王的品牌戰(zhàn)略開始受到媒介的質(zhì)疑。（高潮二期）2002年，“入地”年，繼續(xù)大規(guī)模的“空中轟
8、炸”，輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰(zhàn)。品牌與產(chǎn)品之間的互動效應(yīng)初顯
