it如何化解跨國管理之痛？

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1、IT如何化解跨國管理之痛？

2、第1曾經(jīng)視國際化為畏途的中國企業(yè)，如今落子如飛。2006年2月，首批聯(lián)想品牌的PC產(chǎn)品開始推向全球45個(gè)國家和地區(qū)，此舉被稱為聯(lián)想集團(tuán)有限公司（下稱“聯(lián)想集團(tuán)”）步入國際品牌打造新階段的標(biāo)志；同在2月底，中國五礦集團(tuán)公司（下稱“五礦集團(tuán)”）在國際化的征程上“再下一城”，與智利國家銅業(yè)公司達(dá)成共同開發(fā)智利銅礦資源的協(xié)議；此前，TCL集團(tuán)股份有限公司（下稱“TCL集團(tuán)”）收購法國湯姆遜公司（Thomson）、中國海洋石油總公司和中國石油天然氣總公司多起油田購并征戰(zhàn)已廣為人知。在全球經(jīng)濟(jì)中迅速崛起的中國企業(yè)，正逐漸

3、融入到全球產(chǎn)業(yè)鏈之中，并開始整合全球資源及市場(chǎng)為己所用。與早期依賴低人工成本進(jìn)行國際貿(mào)易的中國企業(yè)略有不同，如今進(jìn)入國際市場(chǎng)勢(shì)如破竹者，多為流程規(guī)范、商業(yè)科技應(yīng)用較為普及的企業(yè)。這些企業(yè)在制訂國際化戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)全球商業(yè)模型時(shí)，尤其是在全球購并整合的過程中，更為注重商業(yè)科技戰(zhàn)略工具的支持和應(yīng)用。中國企業(yè)的國際化歷程已經(jīng)漸顯成熟之態(tài)，棋到中盤。而中盤之棋局，又尤為考驗(yàn)弈者之功力。商業(yè)科技，已經(jīng)成為了這些國際化企業(yè)最為有力的戰(zhàn)略工具之一?？鐕芾碇础耙灰怪g，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展到了66個(gè)國家；一夜之間，聯(lián)想集團(tuán)要應(yīng)對(duì)以前從未接觸過的成千上萬的

4、供應(yīng)商和客戶；一夜之間，聯(lián)想集團(tuán)就遇到了數(shù)不清的物流和供應(yīng)鏈的問題?！甭?lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼首席信息官（CIO）史蒂文·班德羅夫查克(StevenBandroens）業(yè)務(wù)，整個(gè)IT整合過程則相對(duì)困難。據(jù)知情人士透露，兩家公司在IT系統(tǒng)整合初期，IT系統(tǒng)對(duì)接、IT人員溝通等環(huán)節(jié)均存在技術(shù)上、組織上的諸多困難。該知情人士認(rèn)為，明基集團(tuán)與西門子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合的關(guān)鍵問題在于，明基集團(tuán)采用的是甲骨文公司的ERP系統(tǒng)，而西門子公司采用的是SAP公司的ERP系統(tǒng)，明基集團(tuán)試圖將兩者的生產(chǎn)系統(tǒng)整合，以便管理全面的制造過程，包括在制品(aterial，B

5、OM）很大程度上是不同的；而放在中國生產(chǎn)之后內(nèi)銷，和放在中國生產(chǎn)之后出口到海外，BOM又不相同。該知情人士建議，假設(shè)明基集團(tuán)采取數(shù)據(jù)交換格式，可以解決當(dāng)前的不少難題。不過長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，明基集團(tuán)還是需要實(shí)行統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)。否則若干年后再整合應(yīng)用，系統(tǒng)投入就會(huì)巨大無比。有了解內(nèi)情的CIO認(rèn)為，既然明基集團(tuán)收購了西門子公司的業(yè)務(wù)，目標(biāo)是要逐步把生產(chǎn)線從德國轉(zhuǎn)移出來，那么德國的SAP制造模塊將逐漸不再重要，而新增加的生產(chǎn)線，應(yīng)該采用明基集團(tuán)統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)。所以，明基集團(tuán)只需交換德國那邊的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，在轉(zhuǎn)移過程中較好地掌控那邊的業(yè)務(wù)。也就是說，只要

6、把生產(chǎn)作為“黑匣子”，把兩端的數(shù)據(jù)管理好，過程不去考慮就可以了。“所以并不是把兩套系統(tǒng)進(jìn)行整合，而是讓其中一套‘安樂死’。這才是真正的合并成功之道。”這位知情人士說道。這是CIO們的一個(gè)共同認(rèn)識(shí)，由海外擴(kuò)張引起的整合風(fēng)險(xiǎn)，必須要在IT應(yīng)用架構(gòu)、管理體系上加以考慮。五礦集團(tuán)隨著在海外業(yè)務(wù)的不斷收購及擴(kuò)張，其公司業(yè)務(wù)也在不斷轉(zhuǎn)型，由純進(jìn)出口公司向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)張。“整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)現(xiàn)在涉及很多領(lǐng)域，采掘、生產(chǎn)，甚至酒店，如果要量身定做，怎么量也量不出來。”張秋波曾經(jīng)為此擔(dān)憂。因此，今年4月，五礦集團(tuán)即將制訂新的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮如何建立全球統(tǒng)

7、一的信息系統(tǒng)和平臺(tái)。早在技術(shù)層面上五礦集團(tuán)已經(jīng)采用IBM公司的軟件建設(shè)了企業(yè)應(yīng)用集成（EAI）系統(tǒng)，從而完成不同軟件間的信息交換。“如果國外收購的企業(yè)在系統(tǒng)上不一樣，就要考慮是重新上一套系統(tǒng)，還是用EAI系統(tǒng)對(duì)接?！睆埱锊ㄕf。如何未雨綢繆國際化的重大決策，一旦失敗，往往代價(jià)慘重。當(dāng)諸多企業(yè)向國際化方向擴(kuò)張時(shí)，又該如何未雨綢繆，早日制訂恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)科技戰(zhàn)略？青島啤酒股份有限公司（下稱“青啤公司”）是全球排名前十的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其海外銷售量占中國啤酒企業(yè)總出口量的50%以上。除了全球設(shè)立有5個(gè)辦事處之外，去年6月，青啤公司還在臺(tái)灣地區(qū)建立了一

8、個(gè)生產(chǎn)廠。由于國外酒稅較高等原因，目前青啤公司的海外銷售主要還是依靠代理商來進(jìn)行，但“國際化是公司下一步的整體方向，也必然涉及到信息系統(tǒng)的調(diào)整。”青啤公司信息管理部部長(zhǎng)徐海青表示。為了配合公司未來整體國際化戰(zhàn)略的發(fā)展，青啤公司的IT系統(tǒng)需要支持多組織多架構(gòu)的變化，因此選用甲骨文公司的電子商務(wù)套件在公司內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施。之前，青啤公司在頻繁的國內(nèi)收購過程中，發(fā)現(xiàn)很難與購并企業(yè)的系統(tǒng)進(jìn)行整合，不得不實(shí)行產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式。青啤公司使用國際供應(yīng)商的電子商務(wù)套件后，不僅滿足了這一要求，而且也為未來國際化戰(zhàn)略做了一個(gè)前瞻性的鋪墊。徐海青認(rèn)為

9、：“國際化戰(zhàn)略必然涉及到當(dāng)?shù)胤烧?，要考慮到系統(tǒng)的擴(kuò)展性，不能造成信息系統(tǒng)的重復(fù)投資。而且單從信息系統(tǒng)考慮，企業(yè)管理模式不是一成不變的，要更多考慮到靈活性?！辈贿^，他同時(shí)表示，IT不是國際化的必要條件，只