央企建筑集團(tuán)管控模式之思考

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1、中央黨校國(guó)資委分校2015年春季中國(guó)核建黨校班論文題目論文作者工作單位央企建筑集團(tuán)管控模式之思考李新華中國(guó)核工業(yè)第二二建設(shè)有限公司寫作時(shí)間二0—五年六月論文成績(jī):央企建筑集團(tuán)管控模式之思考中國(guó)核工業(yè)第二二建設(shè)有限公司李新華摘要：伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要支撐力量。在企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力不斷提升、產(chǎn)業(yè)范圍日趨多元、規(guī)模日益擴(kuò)張的過(guò)程中，集團(tuán)管控成了一個(gè)繞不開的話題。筆者所在的中國(guó)核建集團(tuán)是一家央企建筑集團(tuán)，下屬子公司眾多，近年來(lái)發(fā)展迅速，采取何種集團(tuán)管控模式，以促進(jìn)集團(tuán)更好地發(fā)展

2、？本文從集團(tuán)管控的定義出發(fā)，介紹了集團(tuán)管控模式的基本類型：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、操作管控，分析了影響管控模式選擇的因素，筆者站在核建集團(tuán)的子公司的角度，提出了戰(zhàn)略管控之路，并從發(fā)展戰(zhàn)略、總部職能定位、公司治理三個(gè)方面提出了自己粗淺的一點(diǎn)思考。近年來(lái)，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得的巨大成就，中國(guó)企業(yè)也有了長(zhǎng)足發(fā)展，其中，企業(yè)集團(tuán)尤其是央企集團(tuán)，已經(jīng)成為了中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭的重要支撐力量。在企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力不斷提升、產(chǎn)業(yè)范圍日趨多元、規(guī)模日益擴(kuò)張的過(guò)程中，伴隨而來(lái)的是對(duì)企業(yè)集團(tuán)跨層次的組織架構(gòu)、集團(tuán)管控能力提出的要求

3、。如果集團(tuán)戰(zhàn)略意圖模糊、管控模式不當(dāng)，上下溝通不暢，致使主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，抑或核心業(yè)務(wù)活力受到傷害，這將背離了企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)、資源配置、規(guī)模化整體優(yōu)勢(shì)、抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)等應(yīng)有之義。大型央企建筑集團(tuán)，諸如筆者所在的中國(guó)核建集團(tuán)，在迅猛發(fā)展的過(guò)程中，同樣也面對(duì)這樣的問(wèn)題。那么，采取什么樣的管控模式，既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的有效管控，又能激活下屬子公司的活力，促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展呢？筆者站在子公司的角度，提出自己粗淺的一點(diǎn)思考。一、集團(tuán)管控的定義及基本模式（一）集團(tuán)管控模式的定義集團(tuán)管控是指母公司通過(guò)子公司章程、

4、董事會(huì)等來(lái)影響子公司制度安排，從而對(duì)子公司運(yùn)作產(chǎn)生規(guī)則和源頭上影響的行為。概括地說(shuō)，集團(tuán)管控是母公司對(duì)“子公司管理”的管理。集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過(guò)管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來(lái)影響下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容。（二）集團(tuán)管控模式的類型集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為“財(cái)務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“操作管控型”三種基本的管控模式。1.財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要

5、通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。這種情況在非主業(yè)領(lǐng)域采用的比較多。財(cái)務(wù)管控型的管控模式是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的明顯特點(diǎn)。在這種模式下，集團(tuán)總部更加類似于“共同基金”的角色。總部只要求投資組合（公司組合在總部眼中就是投資組合）能夠價(jià)值最大化或者風(fēng)險(xiǎn)最小化，下屬公司對(duì)集團(tuán)而言不過(guò)是一張張股票而已，只要這些股票們能夠保持持續(xù)的股價(jià)上漲，能夠頂

6、住比較高的市盈率，集團(tuán)就不在乎誰(shuí)來(lái)操盤以及怎樣操盤。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有香港的和黃集團(tuán)。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等非相關(guān)多樣化的業(yè)務(wù)。1.戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能，集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。戰(zhàn)略管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制是這種管控模式的

7、突出特點(diǎn)。在這種模式下，集團(tuán)總部更加類似于軍隊(duì)里面“參謀部”的角色，負(fù)責(zé)制定總體的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)和大戰(zhàn)略，但前線上具體的戰(zhàn)役組織和戰(zhàn)斗工作還是由下屬企業(yè)根據(jù)敵我態(tài)勢(shì)而自主負(fù)責(zé)。由于戰(zhàn)略型管控模式與生俱來(lái)的折衷性，既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢(shì)同時(shí)又能激發(fā)下屬企業(yè)的干勁，所以目前大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或傾向于這種管控模式，運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。2.操作管控型操作管控型是指通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成

8、功因素的集中控制與管理。操作管控模式是集權(quán)度最高的管控模式，強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制是這種管控模式的鮮明特點(diǎn)，本質(zhì)是總部決定成敗。在這種模式中，總部體現(xiàn)著濃郁的身先士卒、沖鋒陷陣色彩，不僅是帥而且是將，而分部不過(guò)是一切行動(dòng)聽指揮的執(zhí)行機(jī)器而已，連將都撈不著夠不上，最多是兵是卒而已。IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來(lái)，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃統(tǒng)屬總部制