精益生產(chǎn)管理實(shí)戰(zhàn)

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第1講企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（一）?【本講重點(diǎn)】1.JIT誕生背景2.價(jià)值流程圖（VSM）分析兩個(gè)流程?3.流程分析案例?JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生?生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式是指生產(chǎn)者對(duì)所投入的資源要素、生產(chǎn)過(guò)程以及產(chǎn)出物的有機(jī)有效組合和運(yùn)營(yíng)方式的一種通盤(pán)概括，是對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行管理問(wèn)題的全面綜合。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個(gè)從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過(guò)程。?傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)?1.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)20世紀(jì)初，美國(guó)福特汽車(chē)創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動(dòng)裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開(kāi)了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。幾十年來(lái)，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，自動(dòng)化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。圖1-1傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖1-1所示，在消費(fèi)需求旺盛、商品相對(duì)供應(yīng)不足的時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過(guò)大批量生產(chǎn)就可達(dá)到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，形成“大批量—低成本”的循環(huán)模式。因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實(shí)際上是一種“以量取勝”的生產(chǎn)方式。?2.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的缺點(diǎn)在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功。但是，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客不再滿(mǎn)足于使用單一的商品，開(kāi)始追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個(gè)性化需求，因而越來(lái)越不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個(gè)顯著特征：價(jià)格越來(lái)越便宜。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來(lái)具備的優(yōu)點(diǎn)變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫(kù)存。由于產(chǎn)品價(jià)格不斷降低，這些庫(kù)存處于持續(xù)貶值的過(guò)程中。這給企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失。因此，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。?JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生20世紀(jì)后半期，兼?zhèn)涫止どa(chǎn)及大量生產(chǎn)兩者的優(yōu)點(diǎn)，又能克服兩者缺點(diǎn)的一種高質(zhì)量、低成本并富有柔性的新的生產(chǎn)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應(yīng)運(yùn)而生，即JIT（justintime）生產(chǎn)方式，也被稱(chēng)為“豐田生產(chǎn)方式”，在國(guó)內(nèi)被譯為“精益生產(chǎn)方式”。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來(lái)概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。“庫(kù)存是企業(yè)問(wèn)題的遮羞布” ，如圖1-2。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫(kù)存過(guò)高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問(wèn)題被掩蓋起來(lái)。而JIT生產(chǎn)方式則是通過(guò)不斷降低庫(kù)存來(lái)暴露問(wèn)題，從而解決問(wèn)題。因此，JIT生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫(kù)存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開(kāi)發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。實(shí)際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實(shí)際生產(chǎn)中做到“零庫(kù)存”，因此，企業(yè)實(shí)際追求的是一種庫(kù)存盡量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。圖1-2降低庫(kù)存，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題豐田公司在2004年的利潤(rùn)高達(dá)102億美元，相當(dāng)于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤(rùn)總和的兩倍。在原材料的價(jià)格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過(guò)開(kāi)展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目前，豐田、理光、福特汽車(chē)、美國(guó)通用汽車(chē)等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來(lái)分析自己的生產(chǎn)組織運(yùn)作過(guò)程，從而應(yīng)對(duì)多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。?產(chǎn)品的生產(chǎn)周期?推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與方法，而應(yīng)該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題暴露出來(lái)，然后運(yùn)用JIT的一系列方法進(jìn)行變革與改善。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點(diǎn)則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（LeadTime）是被企業(yè)管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念，簡(jiǎn)稱(chēng)L/T。如圖1-3所示，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實(shí)物流動(dòng)周期組成的。信息流、實(shí)物流和資金流將企業(yè)、客戶(hù)以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在了一起。圖1-3產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成?1.信息處理周期不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點(diǎn)。例如，汽車(chē)生產(chǎn)廠家一般按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)，而電器生產(chǎn)企業(yè)則按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)。無(wú)論是按照訂單，還是按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)，首先要進(jìn)行的是接受訂單、形成銷(xiāo)售決議，然后制定出生產(chǎn)計(jì)劃并下發(fā)到各個(gè)制造車(chē)間，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶(hù)到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處理周期。? 2.物品流動(dòng)周期供應(yīng)商在獲得采購(gòu)訂單后，在采購(gòu)周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企業(yè)經(jīng)過(guò)加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶(hù)手中?？梢?jiàn)，物品流轉(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶(hù)，與信息流轉(zhuǎn)的方向是相反的。物品的流轉(zhuǎn)形成實(shí)物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時(shí)間構(gòu)成物品流動(dòng)周期。無(wú)論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問(wèn)題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動(dòng)周期。信息處理周期和物品流動(dòng)周期的縮短會(huì)促使資金流轉(zhuǎn)的速度加快，資金流轉(zhuǎn)所創(chuàng)造的利潤(rùn)也就會(huì)大幅增加。?價(jià)值流程圖（VSM）分析?縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM（ValueStreamMapping，價(jià)值流程圖）分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國(guó)，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。?VSM分析的兩個(gè)流程價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程：第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程，即從市場(chǎng)部接到客戶(hù)訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶(hù)的需求開(kāi)始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程；第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開(kāi)始，隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶(hù)手中的過(guò)程。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí)，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對(duì)象，從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)而針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。?【案例】2002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動(dòng)時(shí)，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開(kāi)展全員參與的改善活動(dòng)，以對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過(guò)程大同小異，為此，企業(yè)在改善過(guò)程中選擇了一個(gè)典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。如下圖所示：銷(xiāo)售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長(zhǎng)的一種零件被選擇出來(lái)進(jìn)行分析。這樣，分析調(diào)查就有針對(duì)性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗(yàn)證起來(lái)也比較容易。 對(duì)這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫(huà)出了企業(yè)的信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁(yè)圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶(hù)向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時(shí)間制定生產(chǎn)計(jì)劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購(gòu)訂單。整個(gè)信息流L/T是8天時(shí)間，海外材料到貨L/T則是60天?，F(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開(kāi)始組織生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開(kāi)始檢驗(yàn)，停留1天后更換場(chǎng)地進(jìn)行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個(gè)小時(shí)。包裝完成后，品質(zhì)管理科每隔6小時(shí)抽檢一次，然后進(jìn)行組裝。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定，確定后的成品在庫(kù)房中放置14天后開(kāi)始出貨。整個(gè)實(shí)物流L/T折算下來(lái)需要23～28天的時(shí)間。工廠設(shè)想的信息（情報(bào)）流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費(fèi)2天時(shí)間就可形成生產(chǎn)計(jì)劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費(fèi)6天的時(shí)間即可完成實(shí)物流。因此，從領(lǐng)料開(kāi)始算起，這家工廠設(shè)計(jì)的理想的信息流L/T為2天，理想的實(shí)物流L/T為6.05天。通過(guò)信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開(kāi)展了熱烈的討論，通過(guò)討論發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題點(diǎn)：第一、信息流通過(guò)香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長(zhǎng)、成本高；第二、原材料訂購(gòu)時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)L/T時(shí)間長(zhǎng)，中間的在庫(kù)量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫(kù)量太大，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)14.6天。 暴露出問(wèn)題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開(kāi)始著手解決問(wèn)題。通過(guò)從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來(lái)的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫(kù)存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。?第2講企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（二）?【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)管理的問(wèn)題點(diǎn)2.精益生產(chǎn)的目標(biāo)取向?暴露出問(wèn)題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開(kāi)始著手解決問(wèn)題。通過(guò)從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來(lái)的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫(kù)存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。?企業(yè)管理的問(wèn)題點(diǎn)?VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)?VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問(wèn)題，并徹底排除浪費(fèi)。只有識(shí)別了問(wèn)題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會(huì)遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧](méi)有找到問(wèn)題點(diǎn)。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)問(wèn)題，首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)。?1.什么是浪費(fèi)在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說(shuō)的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來(lái)講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過(guò)“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。?2.價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/修理的浪費(fèi)、過(guò)分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。 ?精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向?精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過(guò)解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使得管理流程的價(jià)值最大化。因此，推行JIT要以?xún)r(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開(kāi)展革新活動(dòng)。精益生產(chǎn)管理的另一個(gè)著眼點(diǎn)是縮短時(shí)間?？s短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開(kāi)始，一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過(guò)程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn)，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。?精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。如圖1-4所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過(guò)程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見(jiàn)，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過(guò)程的時(shí)間比較長(zhǎng)，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問(wèn)題就是如何創(chuàng)造價(jià)值并縮短時(shí)間。因此，在改善活動(dòng)中應(yīng)以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。圖1-4精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向?【案例】據(jù)統(tǒng)計(jì)，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時(shí)間。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處理過(guò)程如下：客戶(hù)下達(dá)訂單后，6月13日銷(xiāo)售部對(duì)訂單進(jìn)行登記，并開(kāi)始合同評(píng)審。由于財(cái)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理出差，6月18日才完成財(cái)務(wù)評(píng)審。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評(píng)審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫(xiě)出來(lái)。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購(gòu)部，采購(gòu)部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開(kāi)出采購(gòu)訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。7月1日各車(chē)間得到生產(chǎn)計(jì)劃。整個(gè)訂單處理過(guò)程花費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶(hù)要求的出貨時(shí)間延誤了10天。從這家企業(yè)的信息流處理過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題點(diǎn)：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有審核之前，其他部門(mén)毫不知情，無(wú)法預(yù)先做出準(zhǔn)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù)，每次都需重復(fù)編寫(xiě)；第三、任何一個(gè)部門(mén)經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時(shí)間長(zhǎng)，當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時(shí)間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫(kù)存來(lái)滿(mǎn)足交貨。為了縮短信息流處理時(shí)間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶(hù)、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫(kù)。如下圖所示，通過(guò)這樣的改善之后，當(dāng)客戶(hù)下達(dá)訂單后，銷(xiāo)售部門(mén)只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門(mén)。如果客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過(guò)技術(shù)部門(mén)對(duì)該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。銷(xiāo)售部門(mén)通過(guò)產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購(gòu)訂單。經(jīng)過(guò)這樣的處理后，整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！ 由此可見(jiàn)，企業(yè)需要建立一個(gè)簡(jiǎn)捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來(lái)，用精益信息流指揮實(shí)物流。因此，需要認(rèn)識(shí)：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無(wú)法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個(gè)部門(mén)權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開(kāi)始；第三、打破“部門(mén)壁壘”，以最快方式得到正確的信息來(lái)梳理“信息”。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。?【自檢】請(qǐng)您閱讀案例后回答相應(yīng)的問(wèn)題。某企業(yè)對(duì)實(shí)物流程中的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流：L/T=21日；停滯時(shí)間：成品庫(kù)L/T為10日，中間庫(kù)、臨時(shí)庫(kù)L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)＋表面處理＋退火＋表面處理1小時(shí)＋裝配換模準(zhǔn)備0.5～1小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間：6.25小時(shí)；脫油3分鐘→除油1小時(shí)→甩干0.5小時(shí)→退火25小時(shí)→拋光1小時(shí)→甩干0.5小時(shí)→裝配1.85小時(shí)，合計(jì)36.1小時(shí)；檢查合計(jì):2.5小時(shí)。全部實(shí)物流花費(fèi)的平均時(shí)間為21天。請(qǐng)您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù)，您認(rèn)為其中主要存在哪些類(lèi)型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)？請(qǐng)結(jié)合JIT改善的主要思想，簡(jiǎn)明扼要地闡述您的觀點(diǎn)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案1-1?【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫(kù)存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨(dú)具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。VSM價(jià)值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。它通過(guò)深入的調(diào)查與分析，對(duì)比信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn)暴露出來(lái)，而后根據(jù)改善目標(biāo)提出解決方案。?【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）?【本講重點(diǎn)】1.銷(xiāo)售與制造工廠追求的差異 2.生產(chǎn)管理與制造管理(上)?銷(xiāo)售與制造工廠追求的差異?工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本是持續(xù)獲得利潤(rùn)，而企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時(shí)向客戶(hù)交貨。此外，激發(fā)員工的士氣對(duì)充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。?銷(xiāo)售部門(mén)與生產(chǎn)庫(kù)房采購(gòu)部門(mén)的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項(xiàng)目，但工廠內(nèi)部不同部門(mén)之間仍存在著不同的期望。有一句話說(shuō)得非常好：“屁股決定思想”。它的意思是，不同的人思考問(wèn)題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町?。與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門(mén)之間思考問(wèn)題的角度也是存在差異的。例如，品質(zhì)管理部門(mén)主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場(chǎng)部門(mén)主要考慮如何對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，而制造部門(mén)則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。?1．銷(xiāo)售部門(mén)的期望銷(xiāo)售部門(mén)從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過(guò)程能夠適應(yīng)市場(chǎng)與客戶(hù)需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。此外，由于市場(chǎng)需求的多元化，銷(xiāo)售部門(mén)希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿(mǎn)足更多用戶(hù)的特殊需求。?2．生產(chǎn)庫(kù)房采購(gòu)部門(mén)的期望生產(chǎn)、庫(kù)房、采購(gòu)部門(mén)的人員由于不直接與市場(chǎng)或客戶(hù)打交道，他們思考問(wèn)題的角度與銷(xiāo)售部門(mén)有所不同。這些生產(chǎn)部門(mén)希望訂單能夠剛好滿(mǎn)足車(chē)間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí)，這些部門(mén)的生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過(guò)程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。?調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問(wèn)題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿(mǎn)足客戶(hù)提出的要求。從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫(kù)存無(wú)限大、制造時(shí)間無(wú)限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)無(wú)限多時(shí)，無(wú)論客戶(hù)提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。但是，實(shí)際上企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這種狀態(tài)。如圖2-1所示，企業(yè)管理者需要在客戶(hù)滿(mǎn)意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過(guò)分注重成本核算或過(guò)分注重顧客滿(mǎn)意度均是不可行的。由于制造部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)等不同部門(mén)的立場(chǎng)不完全一樣，依靠這些部門(mén)是不可能完成持續(xù)平衡的。因此，需要建立專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)管理部門(mén)來(lái)承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。 圖2-1平衡圖?生產(chǎn)管理與制造管理的分離?1．什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場(chǎng)需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小，此時(shí)需要面對(duì)的客戶(hù)和交貨期也非常多。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門(mén)，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶(hù)滿(mǎn)意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。因此，從上個(gè)世紀(jì)五六十年代開(kāi)始，歐美、日本以及韓國(guó)的知名企業(yè)在廣泛開(kāi)展JIT生產(chǎn)的過(guò)程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢(shì)。?2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材料的使用實(shí)施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門(mén)的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃。需要注意的是，準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃絕不是超額生產(chǎn)。生產(chǎn)計(jì)劃取決于客戶(hù)需求，物料的采購(gòu)都是經(jīng)過(guò)精確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責(zé)備的。?3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量，對(duì)產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計(jì)劃，對(duì)作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對(duì)定購(gòu)的原材料與零部件庫(kù)存、成品庫(kù)存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)交貨日期對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)，同時(shí)嚴(yán)格控制物料與成品的庫(kù)存，避免庫(kù)存過(guò)高造成過(guò)多資金占用。?4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫(kù)存準(zhǔn)時(shí)交貨。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫(kù)存量和交貨時(shí)間。如表2-1所示，如果將生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)力交給制造部門(mén)，制造部門(mén)為了節(jié)省模具更換等時(shí)間，通常會(huì)選擇一鼓作氣將3個(gè)單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時(shí)間的延誤。而生產(chǎn)管理則會(huì)根據(jù)客戶(hù)提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個(gè)單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個(gè)單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個(gè)單位的A產(chǎn)品。表2-1生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計(jì)劃?rùn)?quán)力部門(mén)生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3?B1 因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：第一、能夠按照要求及時(shí)交貨，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫(kù)存少，占用庫(kù)房小。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過(guò)統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理。?【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)車(chē)間中一般都有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計(jì)劃書(shū)進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時(shí)，常常會(huì)把工時(shí)長(zhǎng)、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問(wèn)題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案2-1?獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理?深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對(duì)生產(chǎn)和物料的控制。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場(chǎng)部接受訂單開(kāi)始、一直到產(chǎn)品出貨的整個(gè)過(guò)程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶(hù)要求的產(chǎn)品。?1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說(shuō)來(lái)，如果對(duì)生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱(chēng)為生產(chǎn)管理（PMC，ProductMaterialControl)。生產(chǎn)管理主要包括物料庫(kù)存準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存等環(huán)節(jié)。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專(zhuān)門(mén)化，以便應(yīng)對(duì)批量小、品種多的市場(chǎng)特點(diǎn)。?2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購(gòu)管理、流通管理等市場(chǎng)的前后端，則將這種全過(guò)程的物流管理控制稱(chēng)為供應(yīng)鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）。如圖2-2所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷(xiāo)售管理等多個(gè)過(guò)程。圖2-2供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成?協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理?1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心 精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實(shí)物流弄清楚后，才能向外部提出要求。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過(guò)程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。如圖2-3所示，當(dāng)工廠市場(chǎng)部門(mén)接到訂單后，生產(chǎn)管理部門(mén)與采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、制造、檢驗(yàn)、技術(shù)等部門(mén)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計(jì)劃。每個(gè)部門(mén)管好各自部門(mén)的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門(mén)則負(fù)責(zé)對(duì)從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過(guò)程一元化管理體系。圖2-3生產(chǎn)管理的一體化?2．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門(mén)，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門(mén)。每個(gè)部門(mén)都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門(mén)與流通部門(mén)存在隔閡。生產(chǎn)部門(mén)與流通部門(mén)沒(méi)有順暢的交流，常常會(huì)發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來(lái)不便的問(wèn)題，也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門(mén)，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。?生產(chǎn)管理的基本模式如圖2-4所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開(kāi)型模式。集約型模式是應(yīng)用零部件進(jìn)行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車(chē)、房屋等；展開(kāi)型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)同時(shí)衍生制造出多個(gè)品種，如柴油、汽車(chē)用潤(rùn)滑油、飛機(jī)用潤(rùn)滑油等。圖2-4生產(chǎn)管理的基本模式 從數(shù)據(jù)庫(kù)類(lèi)型來(lái)看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造，其數(shù)據(jù)庫(kù)是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)發(fā)生變化，物料消耗清單也不會(huì)變化。此外，根據(jù)與顧客關(guān)系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預(yù)期生產(chǎn)模式。第2講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（上）?【本講重點(diǎn)】1.生產(chǎn)管理與制造管理(下)2.滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃?生產(chǎn)管理與制造管理(下)?生產(chǎn)管理組織的定位正如ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施促使品質(zhì)管理部門(mén)獨(dú)立出來(lái)一樣，精益生產(chǎn)管理的推行要求設(shè)立單獨(dú)的生產(chǎn)管理部門(mén)，以統(tǒng)一整個(gè)公司的指揮系統(tǒng)。生產(chǎn)管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)與采購(gòu)、品質(zhì)保證、設(shè)計(jì)制造等部門(mén)處于平等的地位。如圖2-5所示，生產(chǎn)管理部又可以細(xì)分為計(jì)劃組、倉(cāng)庫(kù)組和構(gòu)成組。圖2-5生產(chǎn)管理組織的定位?1．計(jì)劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶(hù)需求為前提，準(zhǔn)時(shí)地向客戶(hù)供應(yīng)產(chǎn)品。計(jì)劃組根據(jù)客戶(hù)約定的交貨期，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)與市場(chǎng)部門(mén)進(jìn)行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計(jì)劃。同時(shí)，計(jì)劃組還將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)制造車(chē)間，與采購(gòu)部門(mén)協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計(jì)劃，確保庫(kù)存最低。?2．倉(cāng)庫(kù)組當(dāng)物料種類(lèi)較少、金額較少時(shí)，可以將倉(cāng)庫(kù)組交給采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)管理。但是，當(dāng)產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類(lèi)非常多時(shí)，倉(cāng)庫(kù)組應(yīng)當(dāng)劃歸生產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)，由生產(chǎn)管理部門(mén)根據(jù)訂單要求和倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的數(shù)量，提出采購(gòu)需求計(jì)劃。采購(gòu)部門(mén)只是按照需求計(jì)劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購(gòu)部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來(lái)料的采購(gòu)價(jià)格；第二、準(zhǔn)時(shí)交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商。這樣對(duì)充分發(fā)揮采購(gòu)部的作用、降低公司成本是十分有利的。? 3．構(gòu)成組另一個(gè)小組是構(gòu)成組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)物料清單的管理。過(guò)去由技術(shù)部門(mén)來(lái)管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門(mén)自己變更設(shè)計(jì)，同時(shí)又要維護(hù)物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)際采購(gòu)不一致的現(xiàn)象。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變更前的庫(kù)存，并確保制造部門(mén)擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過(guò)程。?生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目生產(chǎn)管理的日常管理項(xiàng)目包括主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長(zhǎng)期呆滯成品金額、長(zhǎng)期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時(shí)交貨，停線、返工、切換等因素都會(huì)影響主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率。表2-2生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目一級(jí)管理項(xiàng)目二級(jí)管理項(xiàng)目三級(jí)管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆滯成品金額?原材料回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆料金額?物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)?賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符??【本講小結(jié)】在過(guò)去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都按照自己的利益行事，往往導(dǎo)致客戶(hù)滿(mǎn)意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。因此，隨著市場(chǎng)需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小，國(guó)外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶(hù)及時(shí)交貨，降低了庫(kù)存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)。?【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________??第5講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）?【本講重點(diǎn)】1.滾動(dòng)的時(shí)間跨度2.生產(chǎn)計(jì)劃版本與變動(dòng)量?滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃?JIT生產(chǎn)計(jì)劃的分類(lèi) 在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計(jì)劃可以分為月度生產(chǎn)計(jì)劃、周次生產(chǎn)計(jì)劃、翌日生產(chǎn)計(jì)劃等多種類(lèi)別。其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種，以便制造、采購(gòu)等部門(mén)進(jìn)行準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)計(jì)劃或翌日生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)市場(chǎng)客戶(hù)的需求、完成品在庫(kù)以及最近實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度情況，在月度生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，形成未來(lái)一周或幾日的生產(chǎn)計(jì)劃。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，采用恰當(dāng)類(lèi)型的計(jì)劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式：金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計(jì)劃為主；金額低、組織生產(chǎn)相對(duì)容易或?qū)r(jià)格變化比較敏感的產(chǎn)品，則以周次或翌日計(jì)劃為主。例如，汽車(chē)行業(yè)以月度計(jì)劃為核心，電腦行業(yè)以周計(jì)劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計(jì)劃為主。?滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。如圖3-1所示，在傳統(tǒng)的計(jì)劃模式下，企業(yè)沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù)，生產(chǎn)部門(mén)固定在第N-1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計(jì)劃，并在周五對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行合同評(píng)審。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。圖3-1傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃模式當(dāng)公司擁有生產(chǎn)能力、庫(kù)存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)，就不再需要采用定期的評(píng)審方式，而是每天都可以進(jìn)行合同評(píng)價(jià)。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶(hù)訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫(kù)存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶(hù)的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。對(duì)于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該保留合適的庫(kù)存。?JIT月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃貫穿整個(gè)過(guò)程。如表3-1，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N-1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。通常情況下，第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周。生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)部門(mén)接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。并根據(jù)已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。采購(gòu)、制造、倉(cāng)庫(kù)等部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)部門(mén)制定的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。?表3-1月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門(mén)N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單X±αN+2周訂單Y±β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+1、N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1±αN+3周訂單Y2±β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)?合同評(píng)審與問(wèn)題評(píng)價(jià)? 1．合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)部門(mén)提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購(gòu)、制造等部門(mén)評(píng)審。采購(gòu)部門(mén)需要對(duì)第N、N+1、N+2周的物料供應(yīng)情況作出評(píng)價(jià)，制造部門(mén)則評(píng)估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門(mén)在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。?2．問(wèn)題評(píng)價(jià)無(wú)論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審，一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的時(shí)候，則由生產(chǎn)管理部門(mén)牽頭召集相關(guān)部門(mén)及需要配合的部門(mén)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行討論評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)主要是為了解決問(wèn)題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃將無(wú)法得到落實(shí)。因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問(wèn)題得到切實(shí)有效的解決。?生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇?1．生產(chǎn)計(jì)劃管理的三種模式面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)需求的角度出發(fā)或從市場(chǎng)部的工作考慮，可以選擇隨市場(chǎng)任意變動(dòng)，嘗試滿(mǎn)足所有客戶(hù)的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計(jì)劃、生產(chǎn)部門(mén)的工作考慮，生產(chǎn)量的變動(dòng)越小越好；第三、根據(jù)市場(chǎng)需求并結(jié)合銷(xiāo)售、生產(chǎn)、供給整個(gè)鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動(dòng)變動(dòng)幅度。?2．三種模式的效果分析如表3-2，第一種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價(jià)廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截?cái)嗟奈ｋU(xiǎn)；第二種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)顯得過(guò)小，對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力差，無(wú)法令客戶(hù)滿(mǎn)意；第三種模式對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，能夠按照訂單要求及時(shí)交貨，不但運(yùn)行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的效益。表3-2三種生產(chǎn)管理模式的特點(diǎn)及效果選擇主要特點(diǎn)負(fù)面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)大供應(yīng)商怨聲不斷，內(nèi)部物品停滯和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客戶(hù)得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營(yíng)。模式二生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)小適應(yīng)能力極差，市場(chǎng)和客戶(hù)不滿(mǎn)意，企業(yè)失去市場(chǎng)訂單。結(jié)果是銷(xiāo)售萎縮，購(gòu)買(mǎi)訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不滿(mǎn)意。模式三合理的變動(dòng)幅度客戶(hù)絕大多數(shù)時(shí)候滿(mǎn)意，運(yùn)行成本降低，同時(shí)與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運(yùn)行，會(huì)贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！?3．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、最大限度滿(mǎn)足客戶(hù)需求，這本是正確的經(jīng)營(yíng)思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動(dòng)接受市場(chǎng)的推動(dòng)，企業(yè)將為此付出庫(kù)存增加、效率降低、成本上升的慘重代價(jià)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。 ?4．國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場(chǎng)變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場(chǎng)的基本規(guī)律，如淡旺季和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)等，事先約定判斷基準(zhǔn)，有所為有所不為。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷(xiāo)售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫(kù)存）風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部管理優(yōu)化主計(jì)劃與分計(jì)劃銜接、從內(nèi)部看板制度導(dǎo)入，并進(jìn)行流程改善，從而提升內(nèi)部應(yīng)變能力。制定購(gòu)買(mǎi)滾動(dòng)規(guī)則通過(guò)購(gòu)買(mǎi)滾動(dòng)規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而增加雙方的信任，便于價(jià)格談判。?【自檢】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。有一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營(yíng)業(yè)額大約為1個(gè)億。過(guò)去，這家企業(yè)嘗試滿(mǎn)足所有的訂單，即使是只有一臺(tái)燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購(gòu)數(shù)十套原料。幾年下來(lái)，工廠的庫(kù)存高達(dá)700多萬(wàn)元，報(bào)廢過(guò)期的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。后來(lái)，這家工廠聽(tīng)從專(zhuān)家的意見(jiàn)，制定了一整套銷(xiāo)售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。實(shí)施6個(gè)月后，大幅度降低了庫(kù)存，獲得了顯著的效果。您認(rèn)為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類(lèi)似的問(wèn)題？應(yīng)該如何加以變革？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際情況，簡(jiǎn)要闡述您的見(jiàn)解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案3-1?滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”?滾動(dòng)的時(shí)間跨度?1．時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。這是因?yàn)椋杭词挂?個(gè)月為周期制定計(jì)劃，其計(jì)劃涉及的范圍不一定同計(jì)劃周期一樣也為一個(gè)月。滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長(zhǎng)前置時(shí)間的總和。其中，計(jì)劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，最長(zhǎng)前置時(shí)間是指從零件采購(gòu)到開(kāi)始使用零件之間的間隔。?2.時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定有直接的影響。例如，圖3-2中的對(duì)象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長(zhǎng)時(shí)間為3周，因而滾動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。因此，以周計(jì)劃為核心，在第N-1周需要制定第N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。其中，第N周的計(jì)劃是基本不變的，而其他周的計(jì)劃均是彈性可變的。 圖3-2時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系示例?生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量?1.生產(chǎn)計(jì)劃的版本由于隨時(shí)可能插單或刪單，因此可能會(huì)有多個(gè)版本的生產(chǎn)計(jì)劃。在第N-1周制定的第N周計(jì)劃稱(chēng)為決定版，在第N周計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中有變更則稱(chēng)為修訂版1、2等，其他依次類(lèi)推。在第N-1周制定的第N+1周、N+2周計(jì)劃稱(chēng)為草案版，草案版同樣可以分為草案版1、草案版2等不同版本號(hào)。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理，保證每個(gè)部門(mén)執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。?2.變動(dòng)量α、β與庫(kù)存設(shè)第N+1周訂單為X±α、第N+2周訂單為Y±β，其中α、β即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長(zhǎng)變動(dòng)量越大，即β＞α。一般說(shuō)來(lái)，生產(chǎn)高單價(jià)成品（或嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)）的企業(yè)，并不提前生產(chǎn)出成品α（或α的一部分），但是為了應(yīng)對(duì)變化的量，原材料的安全庫(kù)存量同α相關(guān)。隨著精益生產(chǎn)推進(jìn)，在公司采購(gòu)周期與制造周期不斷壓縮時(shí)，α、β可以逐步變大，同時(shí)計(jì)劃周期時(shí)間也可以不斷減少。?銷(xiāo)售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”?如果我們用透明水杯喝茶，當(dāng)水位超過(guò)最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水；當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長(zhǎng)時(shí)間時(shí)，就應(yīng)該換水。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷(xiāo)售與訂單、庫(kù)存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃就如同盲人摸象，風(fēng)險(xiǎn)極大。如圖3-3所示，如果公司的市場(chǎng)安全庫(kù)存值為0.2月，在生產(chǎn)工廠庫(kù)存為0.25月，流通庫(kù)存為0.25月，現(xiàn)金流量最多不超過(guò)0.3月，那么公司的庫(kù)存下限值為0.7月，上限值為1月。當(dāng)總庫(kù)存低于0.7月時(shí)，則應(yīng)該增加庫(kù)存，保證市場(chǎng)的供應(yīng)；當(dāng)總庫(kù)存超過(guò)1月時(shí)，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷(xiāo)，否則庫(kù)存過(guò)高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。 圖3-3銷(xiāo)售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”?滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是要建立一種滾動(dòng)的財(cái)務(wù)周期。如果沒(méi)有形成這種經(jīng)營(yíng)管理周期，那么庫(kù)存管理就會(huì)變得非常混亂，企業(yè)資金很可能因?yàn)閴涸趲?kù)存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營(yíng)策略。實(shí)際上，這種情況在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營(yíng)的百年老店，滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃是其中的必要條件之一。無(wú)論是銷(xiāo)售流通管理、庫(kù)存管理，還是生產(chǎn)計(jì)劃管理，都要遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、See（審核）這樣的經(jīng)營(yíng)管理流程來(lái)開(kāi)展工作。?【案例】某企業(yè)的流通庫(kù)存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計(jì)劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時(shí)間。根據(jù)最新的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)，如果按照原來(lái)的滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時(shí)，流通渠道的庫(kù)存將低于下限值，市場(chǎng)上可能缺貨。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿(mǎn)足市場(chǎng)的供應(yīng)。隨著市場(chǎng)最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫(kù)存超過(guò)了庫(kù)存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫(kù)存過(guò)高導(dǎo)致資金鏈繃緊。通過(guò)不斷地預(yù)測(cè)平均量，并進(jìn)行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫(kù)存，減少風(fēng)險(xiǎn)。?第6講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）? 【本講重點(diǎn)】1.生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路2.零件生產(chǎn)看板示例??生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路?在生產(chǎn)計(jì)劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃和JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃?，F(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：?傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車(chē)間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車(chē)間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車(chē)間當(dāng)時(shí)是否需要。如圖3-4所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。推進(jìn)式生產(chǎn)方式的物流是從工序1、2、3一直到N-1，而信息流則是生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開(kāi)的。圖3-4推進(jìn)式的生產(chǎn)方式推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃的物流從倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于計(jì)劃部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)之間。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過(guò)多生產(chǎn)或過(guò)早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專(zhuān)門(mén)設(shè)立了很多倉(cāng)庫(kù)用來(lái)存儲(chǔ)過(guò)剩的半成品。因此，推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的生產(chǎn)計(jì)劃。?JIT拉動(dòng)式（PULL）生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃是由市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來(lái)拉動(dòng)零件的加工，每一道工序、每一個(gè)車(chē)間向它的前一道工序或上游車(chē)間提出需求和工作指令，上游工序和車(chē)間完全按照這些指令來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。如圖3-5所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的物流是從工序1、2、3，一直流到第N道工序，它的信息流則是從第N道工序開(kāi)始，一步一步向工序3、2、1輸送。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。圖3-5拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式 JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序利用看板對(duì)其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過(guò)看板的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購(gòu)部門(mén)。這種計(jì)劃方式的好處在于真正實(shí)現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個(gè)過(guò)程中不會(huì)產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)等待、拖延等浪費(fèi)。因此，JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。?看板在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用如圖3-6，在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中，公司生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。公司內(nèi)各車(chē)間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來(lái)指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。因此，看板是JIT生產(chǎn)計(jì)劃中信息流的載體。圖3-6看板在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用通過(guò)看板的運(yùn)用，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。由于只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，同時(shí)避免和減少了不急需品的庫(kù)存量。同時(shí)，生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場(chǎng)需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實(shí)現(xiàn)了管理的扁平化。?【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時(shí)候順次向前工序傳遞的看板中指定的。從生產(chǎn)管理理論的角度來(lái)看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)計(jì)劃，是一種計(jì)劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計(jì)劃“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。但是，JIT生產(chǎn)計(jì)劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來(lái)被認(rèn)為是常識(shí)的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。?【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求?【本講重點(diǎn)】1.生產(chǎn)的均衡化2.生產(chǎn)的同期化3.生產(chǎn)過(guò)程一個(gè)流?JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求?在制造過(guò)程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。對(duì)于中小企業(yè)而言，并不強(qiáng)求完全達(dá)到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。此外，JIT還要求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)就是JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求。事實(shí)上，JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求的核心就是庫(kù)存問(wèn)題。在制造過(guò)程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時(shí)是允許存在中間制品庫(kù)存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫(kù)存為零。 ?生產(chǎn)能力匹配與平衡化?1.企業(yè)的生產(chǎn)能力瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。如圖4-1所示，各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對(duì)整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。如果所有工序都按照自身能力滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)，超過(guò)瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時(shí)的庫(kù)存和損耗。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費(fèi)，而不是把它稱(chēng)為倉(cāng)儲(chǔ)。?圖4-1企業(yè)生產(chǎn)能力的計(jì)算?2.潛在生產(chǎn)能力精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。因此，在工廠布局與能力評(píng)估過(guò)程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當(dāng)重要的。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的能力之和除以工序總數(shù)。圖4-1中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6。?3.生產(chǎn)平衡率、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）×100%生產(chǎn)平衡損失率＝1-生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力-生產(chǎn)能力＝潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率以圖4-1中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，潛在能力為9.6，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/9.6=83.3%。生產(chǎn)平衡損失率則為16.7%。也就是說(shuō)，該企業(yè)的固定資產(chǎn)投資和布局中有16.7%是不能夠產(chǎn)生效益的，所有的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點(diǎn)控制而不能變現(xiàn)。?4.節(jié)拍與稼動(dòng)時(shí)間節(jié)拍（Cycle Time，簡(jiǎn)寫(xiě)CT）也被稱(chēng)為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間，即稼動(dòng)時(shí)間除以生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量。其中，稼動(dòng)時(shí)間是一個(gè)源自古漢語(yǔ)的專(zhuān)業(yè)用語(yǔ)，指真正可以讓員工在生產(chǎn)中運(yùn)行的時(shí)間。如圖4-2，稼動(dòng)時(shí)間是Ａ通過(guò)①、Ｂ前端到達(dá)①所需的時(shí)間。圖4-2稼動(dòng)時(shí)間的概念?5.流水線平衡率與理論上可改善余度如圖4-3，整個(gè)流水線共有10道工序，各個(gè)工序所需的時(shí)間均不相同。假設(shè)流水線稼動(dòng)時(shí)間為27900秒，當(dāng)前市場(chǎng)日需求為175個(gè)產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時(shí)間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160í10）=72%。圖4-3流水線平衡率計(jì)算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進(jìn)一步計(jì)算出流水線的理論可改善余度。以圖4-3為例，計(jì)算得到可改善余度為2.8個(gè)工序數(shù)。也就是說(shuō)，這10個(gè)工序中多用了2.8個(gè)人，存在人員浪費(fèi)現(xiàn)象。理論上可改善余度＝（1-流水線生產(chǎn)平衡率）×工序數(shù)＝（1-72%）×10＝2.8?生產(chǎn)同期化?1.個(gè)別效率與整體效率如果將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)。如圖4-4所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過(guò)整個(gè)流程后真正入庫(kù)量只有95個(gè)，其他工序制造了過(guò)多的中間庫(kù)存。因此，整體效率是由最低的個(gè)別效率決定的。過(guò)分強(qiáng)化個(gè)體的計(jì)件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。圖4-4個(gè)別效率對(duì)整體效率的影響? 2.精益生產(chǎn)要摒棄“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的錯(cuò)誤思維企業(yè)的利潤(rùn)絕不是來(lái)自中間工序過(guò)多生產(chǎn)的在制品，而是來(lái)自于銷(xiāo)售。如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷(xiāo)售量并沒(méi)有增加，只能說(shuō)明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫(kù)存量，這些都屬于浪費(fèi)。精益生產(chǎn)是拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，只有在需要的時(shí)候才進(jìn)行生產(chǎn)。因此，認(rèn)為制造過(guò)多與過(guò)早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯(cuò)誤的思維。?3.精益生產(chǎn)中的同期化思維如圖4-5所示：在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，當(dāng)A車(chē)間完成工序后，會(huì)有在制品存放在中間庫(kù)內(nèi)，等B車(chē)間需要時(shí)再?gòu)闹虚g庫(kù)提取在制品；而在精益生產(chǎn)中，則是在子流水線生產(chǎn)線做完后直接送到主流水線，中間不要庫(kù)存。這就是同期化思維。同期化思維強(qiáng)調(diào)的是不同車(chē)間的生產(chǎn)要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)等過(guò)程。除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車(chē)間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時(shí)間（LeadTime），實(shí)現(xiàn)扁平化管理。圖4-5傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式同期化思維比較?理解JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)?1.“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念所謂“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對(duì)作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺(tái)）進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開(kāi)始到完成之前，沒(méi)有在制品放置場(chǎng)地及入箱包裝的作業(yè)。對(duì)于多品種、小批量的市場(chǎng)需求而言，“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢(shì)，如在制品最小化、搬送最小化等。?2.國(guó)內(nèi)企業(yè)的JIT目標(biāo)：盡可能實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”在沒(méi)有實(shí)施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個(gè)作業(yè)工序之間相互獨(dú)立且各自進(jìn)行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來(lái)的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和子加工線或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)行單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)，前工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前做到“一個(gè)流” 還比較困難，但是可以以“一個(gè)流”為目標(biāo)，努力減少在制品的數(shù)量。第8講JIT對(duì)制造過(guò)程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)?【本講重點(diǎn)】1.瓶頸2.緩沖區(qū)庫(kù)存3.節(jié)拍4.拉動(dòng)繩索?JIT對(duì)制造過(guò)程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)?JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點(diǎn)是影響整個(gè)流程效率的關(guān)鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對(duì)象。處理瓶頸時(shí)應(yīng)當(dāng)從易到難不斷進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，通過(guò)不斷地改進(jìn)以不斷去掉瓶頸，從而不斷提高流程的整體效率。在圖4-6所示的拉動(dòng)式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個(gè)流程經(jīng)過(guò)多臺(tái)設(shè)備，而中間的設(shè)備是大部分零件都須經(jīng)過(guò)的中心環(huán)節(jié)。因此，這臺(tái)設(shè)備正是JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)所要控制的瓶頸設(shè)備。圖4-6JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象?JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點(diǎn)是控制的第一關(guān)鍵點(diǎn)。很多知名跨國(guó)企業(yè)的核心價(jià)值不在某個(gè)制造環(huán)節(jié)上，因此在制造環(huán)節(jié)上通常以較為簡(jiǎn)單的裝配線生產(chǎn)為主，復(fù)雜、困難或者需要大設(shè)備制造的工序都外包給供應(yīng)商，因而瓶頸相對(duì)較少。對(duì)于國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要依靠制造過(guò)程獲取利潤(rùn)，而瓶頸設(shè)備正是關(guān)鍵技術(shù)所在，無(wú)法外包給供應(yīng)商。在這種情況下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注重瓶頸的識(shí)別。精益生產(chǎn)追求的是零庫(kù)存，但實(shí)際上在瓶頸點(diǎn)不可能不設(shè)緩沖庫(kù)存區(qū)，因而緩沖庫(kù)存區(qū)也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一，非瓶頸點(diǎn)不應(yīng)有庫(kù)存。此外，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一。就瓶頸點(diǎn)而言，其他工序點(diǎn)與它的時(shí)間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個(gè)看板應(yīng)如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：拉動(dòng)繩索。 無(wú)論是多么復(fù)雜的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，只要把瓶頸點(diǎn)、緩沖庫(kù)存區(qū)、節(jié)拍與產(chǎn)能以及拉動(dòng)繩索這四個(gè)控制的關(guān)鍵點(diǎn)掌握清楚，就能把整個(gè)精益生產(chǎn)體系建立起來(lái)。遺憾的是，很多企業(yè)的管理者都不了解這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在制造過(guò)程中產(chǎn)生了大量的庫(kù)存，不但浪費(fèi)了庫(kù)房資源和人力資源，同時(shí)也增加了企業(yè)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)。?以瓶頸工序能力為依據(jù)打造“一個(gè)流”?1.“一個(gè)流”的追求目標(biāo)“一個(gè)流”是以瓶頸工序能力為依據(jù)，來(lái)決定生產(chǎn)的節(jié)拍，以追求物流平衡為最高目標(biāo)；在以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。因此，生產(chǎn)平衡不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要做到生產(chǎn)過(guò)程中物流的平衡。對(duì)瓶頸工序等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應(yīng)商能確保生產(chǎn)過(guò)程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實(shí)施JIT的跨國(guó)企業(yè)追求的是生產(chǎn)平衡。對(duì)于國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況與這些跨國(guó)企業(yè)大為不同，因而應(yīng)當(dāng)以追求物流平衡為首要目標(biāo)。?2.市場(chǎng)節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍市場(chǎng)節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍是三個(gè)互相聯(lián)系而又有所區(qū)別的概念。市場(chǎng)節(jié)拍是將每天可以用來(lái)工作的時(shí)間除以客戶(hù)的產(chǎn)品需求量；固有節(jié)拍是瓶頸設(shè)備生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時(shí)間；生產(chǎn)節(jié)拍是指在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中采用的生產(chǎn)時(shí)間。以22個(gè)工作日內(nèi)產(chǎn)品需求量4500件為例，近期日生產(chǎn)量應(yīng)為4500個(gè)/22日=200個(gè)/日，則市場(chǎng)節(jié)拍應(yīng)為27900秒/200個(gè)=139秒/個(gè)。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個(gè)，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個(gè)。?3.生產(chǎn)節(jié)拍的確定企業(yè)在接到訂單后，應(yīng)對(duì)自身的生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)估，確定生產(chǎn)節(jié)拍。與瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍相比，如果市場(chǎng)節(jié)拍較長(zhǎng)，那么產(chǎn)品的制造過(guò)程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準(zhǔn)時(shí)交貨。當(dāng)訂單所需的生產(chǎn)節(jié)拍比瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍要小時(shí)，則需要向銷(xiāo)售部門(mén)反饋信息，通?？蓪⒖蛻?hù)的大訂單分割，延遲部分?jǐn)?shù)量產(chǎn)品的交付。在整個(gè)制造系統(tǒng)中，如果企業(yè)采用24小時(shí)連續(xù)工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時(shí)間一致時(shí)，則以瓶頸工序時(shí)間為生產(chǎn)節(jié)拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時(shí)間不一致時(shí)，則應(yīng)以計(jì)劃安排周期內(nèi)滿(mǎn)足瓶頸需求來(lái)確定生產(chǎn)節(jié)拍。?4.以生產(chǎn)節(jié)拍組織生產(chǎn)在確定了生產(chǎn)節(jié)拍后，應(yīng)該按照該節(jié)拍來(lái)組織生產(chǎn)，形成順暢的流水線，這是JIT生產(chǎn)對(duì)制造過(guò)程的要求。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來(lái)進(jìn)行資源配置，而不是按照最快工序速度進(jìn)行配置。當(dāng)瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實(shí)現(xiàn)成本的最低化與效率的最大化。?【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答下列問(wèn)題。某大型工程機(jī)械廠產(chǎn)品近期預(yù)計(jì)出貨量為330臺(tái)/月。如果工作日為22日/月，每日稼動(dòng)時(shí)間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場(chǎng)節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時(shí)間為225分，該如何劃分工序?@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案4-1?【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)制造過(guò)程中，要特別關(guān)注整個(gè)作業(yè)流程的瓶頸點(diǎn)，盡可能做到生產(chǎn)能力的匹配與平衡，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化，根據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力配置“一個(gè)流”的生產(chǎn)，最大限度地追求中間庫(kù)存為零。在系統(tǒng)控制中，有效識(shí)別瓶頸點(diǎn)，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能，加強(qiáng)對(duì)緩沖庫(kù)存區(qū)的控制，則是企業(yè)需要重視的關(guān)鍵所在。? 【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（一）?【本講重點(diǎn)】1.JIT對(duì)制造過(guò)程要求的變革是什么2.JIT生產(chǎn)布局要求?JIT對(duì)制造過(guò)程的變革?工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目JIT在制造過(guò)程中追求的是生產(chǎn)的平衡化、同期化以及“一個(gè)流”。要達(dá)到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個(gè)流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)物流平衡。為此，JIT的成功推行要求在制造過(guò)程中進(jìn)行一系列的相關(guān)變革。?1.工廠布局“一個(gè)流”使工序間在制品數(shù)量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨(dú)立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運(yùn)時(shí)間。因此，JIT生產(chǎn)要求按照工序流程對(duì)設(shè)備和作業(yè)人員進(jìn)行配置，形成“一個(gè)流”的生產(chǎn)格局。?2.關(guān)注瓶頸工序瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率：當(dāng)某一道工序或設(shè)備的加工能力無(wú)法改進(jìn)的時(shí)候，其他的工序或設(shè)備只能與它相配合。因此，瓶頸工序是影響整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素。JIT生產(chǎn)通過(guò)識(shí)別和管理瓶頸，提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備故障率，使企業(yè)的改進(jìn)方向明確化，幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。?3.提高人的效率在很多企業(yè)中，機(jī)械設(shè)備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)常可以看到。實(shí)際上，在加工物品過(guò)程中消耗了“設(shè)備費(fèi)”與“人工費(fèi)”兩種費(fèi)用，這在JIT生產(chǎn)中被視為是一種浪費(fèi)。因此，必須對(duì)每個(gè)工序進(jìn)行動(dòng)作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。?4.品質(zhì)追求“零缺陷”“零缺陷” 管理要求第一次就把事情做正確。在精益生產(chǎn)中，留給每個(gè)環(huán)節(jié)的配送時(shí)間是有限的，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，可能會(huì)使整個(gè)流程被迫停止，導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，只有每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)，才不會(huì)讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟(jì)效益才能顯著增長(zhǎng)。?5.培養(yǎng)多能工為了使作業(yè)人員能夠適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容讓他們接受教育和訓(xùn)練。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對(duì)各個(gè)工序都熟悉的多能工。這種員工的多能化主要通過(guò)職務(wù)定期輪換來(lái)實(shí)現(xiàn)。?【自檢】請(qǐng)您閱讀資料，回答問(wèn)題。在比較傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個(gè)車(chē)間都有各自的倉(cāng)庫(kù)，A車(chē)間先從原料庫(kù)中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉(cāng)庫(kù)A中；B車(chē)間從倉(cāng)庫(kù)A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉(cāng)庫(kù)B中；然后C車(chē)間又從倉(cāng)庫(kù)B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉(cāng)庫(kù)中去。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫(kù)和成品庫(kù)外，還多了兩個(gè)中間產(chǎn)品庫(kù)，整個(gè)庫(kù)存比一般工廠大得多。你認(rèn)為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的要求，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案5-1?JIT對(duì)生產(chǎn)布局的要求?生產(chǎn)布局的分類(lèi)在制造過(guò)程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見(jiàn)的有以下幾種：?1.集群導(dǎo)向布局集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，集中進(jìn)行加工操作。例如，將鉗工的設(shè)備、車(chē)工的設(shè)備和銑工的設(shè)備分門(mén)別類(lèi)擺在一起。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。但是，這種布局必然帶來(lái)大規(guī)模的在制品庫(kù)存，對(duì)小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。?2.產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實(shí)行一個(gè)流向的生產(chǎn)布局。在工藝導(dǎo)向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個(gè)加工設(shè)備。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機(jī)、輪船等大型設(shè)備時(shí)，產(chǎn)品位置不能輕易變動(dòng)，此時(shí)通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)。?3.混合布局所謂混合布局，是同時(shí)使用集群導(dǎo)向布局和產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局等布局方式。例如，對(duì)特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對(duì)一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局。混合布局是目前絕大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。?生產(chǎn)布局要實(shí)現(xiàn)“清流化” 在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實(shí)物流長(zhǎng)、中間在制品庫(kù)存高、對(duì)瓶頸工序的管理薄弱等諸多問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴(yán)重后果。這種問(wèn)題流程產(chǎn)生的根本原因是沒(méi)有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動(dòng)，整個(gè)流程中重復(fù)移動(dòng)多、浪費(fèi)成本多。這在管理上被稱(chēng)為“濁流生產(chǎn)”。JIT要求理順生產(chǎn)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達(dá)到單向流動(dòng)、交叉點(diǎn)少、路徑最短并且中間庫(kù)存少的標(biāo)準(zhǔn)?！扒辶骰蹦苁拐麄€(gè)生產(chǎn)流程清晰明朗，能夠?qū)ζ款i工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環(huán)節(jié)少，只要有關(guān)鍵工序信息量，生產(chǎn)控制就能實(shí)現(xiàn)。這樣，制造過(guò)程中停滯時(shí)間大量減少，真正的制造時(shí)間接近制造過(guò)程的總L/T。?【案例】某企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)之前，每10個(gè)小時(shí)能夠生產(chǎn)7000個(gè)產(chǎn)品。如下面的實(shí)物流示意圖所示，第一個(gè)工序是渾粉，第二個(gè)工序是壓型，隨后進(jìn)行燒結(jié)。經(jīng)過(guò)三次中間暫存后，對(duì)半成品磨背面和倒角。經(jīng)過(guò)二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進(jìn)行全檢。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。整個(gè)生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀為：實(shí)物流長(zhǎng)，中間在制品多，平均5天完成實(shí)物流，不良成本高達(dá)12萬(wàn)/月，對(duì)瓶頸工序的管理薄弱。經(jīng)過(guò)JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了改善，將加工、檢驗(yàn)和包裝整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程一次性同步完成，大大簡(jiǎn)化了整個(gè)流程。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，完成實(shí)物流的時(shí)間大為縮短，中間在制品時(shí)間不超過(guò)一小時(shí)，不良成本從原來(lái)的12萬(wàn)/月降低到8千/月，生產(chǎn)車(chē)間從四層樓縮減為2層樓面，如圖5-1所示。通過(guò)對(duì)瓶頸工序的重點(diǎn)管理，減少了制造過(guò)程中的大量停滯時(shí)間，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)的控制變得更加容易了。圖5-1推行JIT后的實(shí)物流 ?提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理?影響設(shè)備效率的原因有很多，如設(shè)備故障和品種切換等。對(duì)于設(shè)備故障問(wèn)題，通?？刹捎眉訌?qiáng)5S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤(rùn)滑油以及目視管理等措施來(lái)加以防范。實(shí)際上，真正制約設(shè)備效率提高的因素是產(chǎn)品品種的頻繁更換。如圖5-2所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫(kù)存，這就要求在制造過(guò)程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達(dá)到“一個(gè)流”的水平。但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來(lái)模具的頻繁更換，導(dǎo)致設(shè)備效率的降低。因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來(lái)的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來(lái)。圖5-2設(shè)備效率與品種切換的關(guān)系?第10講實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（二）?【本講重點(diǎn)】1.設(shè)備快速換型SMED2.精益生產(chǎn)的體系?設(shè)備快速換模（SMED）方法?1.什么是SMED方法設(shè)備快速換模(SMED)是精益生產(chǎn)管理中的一項(xiàng)核心技術(shù)，其英文名為SingleMinuteExchangeofDie。同精益生產(chǎn)追求“零庫(kù)存”的目標(biāo)類(lèi)似，設(shè)備快速換模方法提出的口號(hào)是“一分鐘換?！薄Ｍㄟ^(guò)SMED方法的運(yùn)用，縮短模型切換時(shí)間，壓低產(chǎn)品庫(kù)存，進(jìn)而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場(chǎng)需求。?2.SMED方法的基本要求SMED方法的運(yùn)用有四個(gè)基本要求：第一、嚴(yán)格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作，減少停機(jī)時(shí)間；第三、如果內(nèi)部操作確實(shí)無(wú)法轉(zhuǎn)化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時(shí)間；第四、開(kāi)展徹底、細(xì)致的5S管理，做好基礎(chǔ)管理工作。?品種切換時(shí)間的劃分因?yàn)橐?jīng)常變換生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，因此在生產(chǎn)流水線的運(yùn)作過(guò)程中，就涉及到品種切換的時(shí)間問(wèn)題。切換動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。如圖5-3所示，品種（作業(yè)）切換時(shí)間主要可以劃分為內(nèi)部切換時(shí)間和外部切換時(shí)間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個(gè)工序，后面跟著生產(chǎn)線流動(dòng)，這樣就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時(shí)間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會(huì)中斷。 圖5-3品種（作業(yè)）切換時(shí)間的劃分?縮短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短品種切換的時(shí)間。如表5-1所示，為了縮短品種切換時(shí)間，就需要注意一系列的要點(diǎn)。對(duì)于外部切換，主要是要徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備和附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備；對(duì)于內(nèi)部切換，則可以通過(guò)規(guī)范和簡(jiǎn)化基本作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來(lái)縮短切換時(shí)間。表5-1縮短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)外部切換徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備事項(xiàng)?不尋找?不移動(dòng)?不亂用?工具類(lèi)（種類(lèi)／數(shù)量）?場(chǎng)所?放置方法?整理／整頓?作業(yè)順序?附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備?工裝夾具點(diǎn)檢?計(jì)測(cè)器具?模具預(yù)熱?成套安裝內(nèi)部切換?作業(yè)面?排除重做（返工）?基本作業(yè)徹底?順序方法統(tǒng)一?作業(yè)分擔(dān)?作業(yè)的有效性?并行作業(yè)?簡(jiǎn)化作業(yè)?人員?安裝的容易化?成套安裝內(nèi)部切換?模具?工裝夾具?計(jì)測(cè)器?緊固方法?減少緊固器具?研討模具、工裝夾具的形狀與機(jī)構(gòu)?采用特種工裝?模具、工裝夾具共通化?模具、工裝夾具部分共通化?互換性?調(diào)整?排除調(diào)整?工裝夾具的精度?設(shè)備的精度?基準(zhǔn)面?計(jì)測(cè)方法?簡(jiǎn)易化?標(biāo)準(zhǔn)化?數(shù)值化?選擇化?計(jì)量器具?【本講小結(jié)】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。因此，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能夠立刻轉(zhuǎn)到下一工序去，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個(gè)流”。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序?qū)ιa(chǎn)設(shè)備進(jìn)行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，為了實(shí)現(xiàn)全部生產(chǎn)過(guò)程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來(lái)越頻繁。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時(shí)間。作業(yè)更換時(shí)間的縮短可以依靠改進(jìn)作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度等來(lái)實(shí)現(xiàn)。?【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________? 第11講JIT推進(jìn)步驟?【本講重點(diǎn)】1.點(diǎn)、線、面、鏈推進(jìn)方式2.全員參與追求變革?點(diǎn)、線、面、鏈推進(jìn)方式?JIT推進(jìn)的著眼點(diǎn)是以現(xiàn)場(chǎng)的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)上實(shí)施突破，漸進(jìn)而又快速地對(duì)生產(chǎn)管理體系進(jìn)行改良。一般而言，JIT的推行遵循由點(diǎn)到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。?1.點(diǎn)的改善所謂點(diǎn)的改善，就是對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程中的瓶頸點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行糾正和改善。常見(jiàn)的問(wèn)題點(diǎn)包括：瓶頸問(wèn)題、停滯時(shí)間、搬運(yùn)、庫(kù)存過(guò)高或過(guò)低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機(jī)器換模時(shí)間長(zhǎng)等。對(duì)于這些點(diǎn)的問(wèn)題，應(yīng)該以課題的形式提出來(lái)，用團(tuán)隊(duì)合作推進(jìn)的方式加以解決。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開(kāi)始，注重細(xì)節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。有很多國(guó)內(nèi)企業(yè)急于求成，一開(kāi)始就運(yùn)用看板方式，結(jié)果問(wèn)題依然層出不窮。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。?2.由點(diǎn)到線所謂由點(diǎn)到線，是指在不斷積累對(duì)瓶頸問(wèn)題、停滯、搬運(yùn)、庫(kù)存、品質(zhì)問(wèn)題多、設(shè)備故障多、換型時(shí)間長(zhǎng)等問(wèn)題點(diǎn)的改善后，選擇某些樣板（典型）產(chǎn)品的制造過(guò)程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動(dòng)方式，從而激活所有的物和人，使之流動(dòng)變成流水線。一旦人的思想得到解放，人們將樂(lè)于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會(huì)是一件極其困難的事情。?3.由線到面由線到面是在選定樣板（典型）產(chǎn)品之后，對(duì)此進(jìn)行縱向展開(kāi)。完成整個(gè)流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車(chē)間向這個(gè)車(chē)間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱(chēng)為縱向展開(kāi)。其中，面的改善還包括：設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)體系、生產(chǎn)管理（PMC）、生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。?4.由面到鏈JIT的推行經(jīng)過(guò)由點(diǎn)到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷(xiāo)售庫(kù)存、工廠庫(kù)存與供應(yīng)商庫(kù)存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)的制造過(guò)程、設(shè)計(jì)過(guò)程、內(nèi)部管理水平非常高，工廠內(nèi)部車(chē)間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進(jìn)行配套時(shí)，就可以要求供應(yīng)商和銷(xiāo)售部門(mén)也作出相應(yīng)的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫(kù)存。豐田、理光等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存都很少，生產(chǎn)時(shí)間短，信息流和實(shí)物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的制造過(guò)程非常脆弱，根本談不上對(duì)供應(yīng)商和銷(xiāo)售部門(mén)提出要求。?持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)與改善大課題?持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細(xì)致的企業(yè)管理。工廠管理沒(méi)有理論大師，只有實(shí)踐大師，而實(shí)踐來(lái)源于一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專(zhuān)門(mén)的持續(xù)改善管理委員會(huì)。 如圖6-1所示，在持續(xù)改善管理委員會(huì)中，由總經(jīng)理?yè)?dān)任主任，副總經(jīng)理或其他愿意變革的人擔(dān)任副主任。常務(wù)推進(jìn)部門(mén)負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門(mén)推進(jìn)課題，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中又稱(chēng)為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。每個(gè)部門(mén)都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹(shù)立模范榜樣，然后水平推廣，進(jìn)行跨部門(mén)的改善。圖6-1持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)?全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。改善的課題需要全員的參與，需要個(gè)人的提案。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點(diǎn)問(wèn)題。但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒(méi)有改善課題的時(shí)候，員工的個(gè)人提案也會(huì)無(wú)人指導(dǎo)。改善最開(kāi)始的時(shí)候可以不完全以經(jīng)濟(jì)目的為重，隨著改善的推進(jìn)逐漸把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為一項(xiàng)改善要求，確認(rèn)其有形的財(cái)務(wù)效果，經(jīng)過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，將事例發(fā)表和展示出來(lái)，并對(duì)當(dāng)月最有價(jià)值的員工進(jìn)行表彰，過(guò)程如圖6-2所示。需要注意的是，最有價(jià)值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。從精益生產(chǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設(shè)備管理人員的存在才是設(shè)備管理的最高水平。圖6-2全員參與的改善?改善大課題的管理制度改善大課題管理制度的流程如圖6-3所示：首先選取焦點(diǎn)問(wèn)題作為改善課題，并提出項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行診斷。通過(guò)問(wèn)題點(diǎn)的定義和識(shí)別，將問(wèn)題點(diǎn)暴露出來(lái)。認(rèn)識(shí)到問(wèn)題點(diǎn)后，將改善前后的過(guò)程記錄下來(lái)，帶領(lǐng)員工一起實(shí)施診斷。改善完成之后，形成正式報(bào)告和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺(tái)，使其他人看到改善的效果。 圖6-3改善大課題的管理制度?【自檢】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。你有改善的課題嗎？正在實(shí)施嗎？部下出現(xiàn)了問(wèn)題，在你的啟發(fā)下，部下改善了并提出了改進(jìn)的意見(jiàn)，你利用會(huì)議在眾人面前表彰他了嗎？部門(mén)的問(wèn)題你會(huì)對(duì)其分析,并提出改進(jìn)目標(biāo),同員工一起攻關(guān)改善嗎？請(qǐng)您按照上述問(wèn)題的提示進(jìn)行思考，如果與精益生產(chǎn)的持續(xù)改善要求不符合，那么您準(zhǔn)備如何作出改進(jìn)？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講營(yíng)造持續(xù)變革的氛圍?【本講重點(diǎn)】1.以人為本激勵(lì)大于罰款2.持續(xù)變革的案例3.JIT管理方法總結(jié)??營(yíng)造持續(xù)變革的氛圍?容忍犯錯(cuò)，拒絕不變革長(zhǎng)期有效地推行精益管理，必須營(yíng)造持續(xù)變革的文化與氛圍。企業(yè)的中高層管理人員應(yīng)該樹(shù)立這樣的意識(shí)：?jiǎn)T工們所犯的錯(cuò)誤是可以容忍的，有錯(cuò)誤只要能夠積極糾正即可。但是，拒絕變革是絕對(duì)不允許的。在持續(xù)變革的氛圍中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：?1.忌用過(guò)分細(xì)致的考核國(guó)內(nèi)很多企業(yè)過(guò)分細(xì)致的考核，蔑視和扼殺了員工的創(chuàng)新，因而是極其不恰當(dāng)?shù)?。正確的做法應(yīng)該是將生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題作為改善目標(biāo)分解到車(chē)間主任和主管級(jí)別，而不是細(xì)分到普通員工身上。普通員工是按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的，出現(xiàn)問(wèn)題的責(zé)任在于管理者而不在于員工。如果對(duì)員工的考核過(guò)分細(xì)致，員工由于擔(dān)心受到懲罰，必然會(huì)故意掩蓋問(wèn)題或者推卸責(zé)任等。?2.積極鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)新是持續(xù)改善的原動(dòng)力，創(chuàng)新是在第一線進(jìn)行的，必須讓員工發(fā)揮更大的作用，企業(yè)投資的重點(diǎn)必須從機(jī)器設(shè)備轉(zhuǎn)向人。在精益生產(chǎn)中，應(yīng)該積極鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，對(duì)中高層干部應(yīng)以創(chuàng)新、人才培養(yǎng)與標(biāo)準(zhǔn)化能力為考核中心。一個(gè)企業(yè)僅僅依靠董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的創(chuàng)新能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，員工的創(chuàng)新能力才是企業(yè)發(fā)展最大的動(dòng)力。?3.大膽暴露問(wèn)題 精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)是關(guān)注細(xì)節(jié)的5S管理，而5S管理的核心就在于大膽暴露問(wèn)題。永遠(yuǎn)沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)是不可能存在的。發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題越多，意味著企業(yè)獲得的改善就越多。因此，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)時(shí)，不應(yīng)該責(zé)備和懲罰員工，而是應(yīng)該宣揚(yáng)“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題有功”這種理念，積極發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)更多的問(wèn)題。?走出辦公室，到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去?1.精益生產(chǎn)的“三現(xiàn)主義”問(wèn)題都是出在生產(chǎn)過(guò)程中，指望在辦公室中遙控生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是不切實(shí)際的?！叭F(xiàn)主義”是管理的基本原則，即：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物和現(xiàn)實(shí)。精益生產(chǎn)要求生產(chǎn)管理干部走出辦公室，到發(fā)生問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)去，看現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，所采取的對(duì)策必須是現(xiàn)實(shí)可靠的。理論可以啟迪人們的思維，但是理論永遠(yuǎn)也解決不了具體問(wèn)題。如果要將理論變成切實(shí)可操作的方法，那就要求管理人員勤于思考：那是真的問(wèn)題嗎？全部的問(wèn)題都暴露出來(lái)了嗎？沒(méi)有被隱藏起來(lái)的問(wèn)題嗎？現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題都被挖掘出來(lái)了嗎?自己作具體細(xì)致的觀察了嗎？只有這樣才能接近問(wèn)題的真相，找到最簡(jiǎn)單、有效的解決方案。?2.關(guān)注事實(shí)精益生產(chǎn)管理要求管理者關(guān)注事實(shí)，關(guān)注數(shù)據(jù)。而事實(shí)大致可以分為三類(lèi)：第一、報(bào)告的事實(shí)，屬于他人認(rèn)識(shí)到的事實(shí)；第二、想像的事實(shí)，里面摻雜了主觀的看法，或者隱匿了部分真相；第三、觀察的事實(shí)，即用某些方法客觀化了的事實(shí)。精益生產(chǎn)管理關(guān)注的事實(shí)要求只是就觀察后的情報(bào)進(jìn)行客觀的陳述，并且能夠被任何人證實(shí)。歐美和韓國(guó)企業(yè)的管理者開(kāi)會(huì)比較少，大部分時(shí)間都在現(xiàn)場(chǎng)解決實(shí)際問(wèn)題，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的管理層僅僅是在辦公室中等待下屬匯報(bào)，或者整天忙于開(kāi)會(huì)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的事實(shí)缺乏掌握，只能了解到虛假的或不全面的事實(shí)，影響了正確的決策。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的觀察，關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)事實(shí)與數(shù)據(jù)。?激勵(lì)強(qiáng)于罰款管理者要以人為本，尊重人、教育人，傾聽(tīng)員工的心聲，解決員工疾苦。管理人員不要進(jìn)行遙控管理，而要走出辦公室，到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)掘問(wèn)題、解決問(wèn)題，并為解決實(shí)際問(wèn)題親自動(dòng)手寫(xiě)改善計(jì)劃。營(yíng)造持續(xù)改善的氛圍，也就是營(yíng)造激勵(lì)強(qiáng)于罰款的創(chuàng)新氛圍，讓員工在自我教育培養(yǎng)下，不斷對(duì)本工序提出各種改善建議，不斷涌現(xiàn)改善事例。公司每一個(gè)工序每月都有創(chuàng)新展示，而不是各種違紀(jì)罰款單，從而將以人為本的管理思維切實(shí)貫徹到管理實(shí)踐過(guò)程中。需要強(qiáng)調(diào)的是，營(yíng)造激勵(lì)強(qiáng)于罰款的氛圍并不是讓企業(yè)馬上放棄罰款，而是要不斷營(yíng)造改善氛圍，對(duì)不斷涌現(xiàn)的改善事例進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，在這樣的背景下逐步減少罰款、增加激勵(lì)，從而形成持續(xù)進(jìn)步的良性循環(huán)。?【案例】某工廠所生產(chǎn)產(chǎn)品的最后一道工序是在產(chǎn)品上貼上標(biāo)簽，這項(xiàng)工作由一個(gè)工人來(lái)完成。由于每月要貼幾萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，總有幾臺(tái)產(chǎn)品會(huì)漏貼了標(biāo)簽。為了解決這個(gè)老問(wèn)題，車(chē)間主任將此作為改善課題，與工人一起分析原因。如a所示，在這道工序中，每一車(chē)中有12臺(tái)產(chǎn)品，工人將標(biāo)簽剪開(kāi)后再貼到產(chǎn)品上。在操作過(guò)程中，如果正好有人和貼標(biāo)簽的工人說(shuō)話，那工人就可能把標(biāo)簽漏掉。在精益生產(chǎn)管理改善氛圍下，車(chē)間主任和工人一起找到了解決辦法。如b所示，工人在裁剪標(biāo)簽的時(shí)候，每12個(gè)分為1組，即將第13張標(biāo)簽反過(guò)來(lái)放置。這樣，當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)每組的標(biāo)簽還有剩余時(shí)，就能馬上意識(shí)到標(biāo)簽有漏，從而圓滿(mǎn)地解決了這一問(wèn)題點(diǎn)。 ?改善活動(dòng)評(píng)價(jià)與展示?1.改善活動(dòng)評(píng)價(jià)精益生產(chǎn)重在營(yíng)造持續(xù)改善的氛圍，倡導(dǎo)全員的參與，而每個(gè)部門(mén)的改善參與率和人均改善件數(shù)則是評(píng)價(jià)改善推行程度的明確指標(biāo)。沒(méi)有比較就永遠(yuǎn)不會(huì)有進(jìn)步，在持續(xù)改善的氛圍下，企業(yè)建立改善活動(dòng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每月評(píng)出一位創(chuàng)新能力強(qiáng)的員工作為“改善之星”，激勵(lì)這些員工的改善熱情，并激發(fā)其他員工的競(jìng)爭(zhēng)之心。這樣，樂(lè)于接受變革、參與改善的人越多，持續(xù)改善的氛圍便越強(qiáng)，進(jìn)而就會(huì)升華為優(yōu)秀的企業(yè)文化。?2.改善活動(dòng)展示榜樣的力量是無(wú)窮的。有了改善事例之后，應(yīng)該在公開(kāi)的場(chǎng)合大力展示。這樣不僅是對(duì)改善成功者的精神獎(jiǎng)勵(lì)，更能引導(dǎo)更多的員工參與到改善課題中來(lái)。一般說(shuō)來(lái)，改善活動(dòng)展示的形式可以是召開(kāi)改善事例交流發(fā)表會(huì)、獨(dú)立展示優(yōu)秀改善事例（設(shè)立景點(diǎn)）、制作改善宣傳專(zhuān)欄等，甚至可以組織參觀優(yōu)秀的改善景點(diǎn)。?【本講小結(jié)】5S管理側(cè)重各項(xiàng)細(xì)節(jié)問(wèn)題的改善，而精益生產(chǎn)的推行正是以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的5S管理為基礎(chǔ)，從細(xì)節(jié)上尋找突破，漸進(jìn)而又快速地對(duì)生產(chǎn)管理體系進(jìn)行改良?？傮w而言，精益生產(chǎn)的推行遵循由點(diǎn)到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。缺乏普通員工支持的變革是不可能長(zhǎng)久堅(jiān)持的。因此，精益生產(chǎn)的推行離不開(kāi)在普通員工中間營(yíng)造一種持續(xù)改善的氛圍。只有大力培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和不怕犯錯(cuò)的態(tài)度，才能引導(dǎo)員工主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改善問(wèn)題，從而使企業(yè)獲得多方面的豐收。?【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________