企業(yè)危機(jī)事件處理流程改進(jìn)

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1、企業(yè)危機(jī)事件處理流程改進(jìn)　　摘要：通過(guò)對(duì)危機(jī)事件處理的流程分析，指出其過(guò)度管理和信息冗余導(dǎo)致的效率低下問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的流程改進(jìn)，能有效提高危機(jī)事件處理效率和減少信息冗余。　　關(guān)鍵詞：危機(jī)事件；溝通；流程改進(jìn)　　　　1危機(jī)事件一般處理流程及不足　　　　企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生突發(fā)事件需要緊急處理，如客戶驗(yàn)收的最后關(guān)頭發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的不明問(wèn)題，應(yīng)標(biāo)的前一天發(fā)現(xiàn)客戶要求的資料短缺。這些事情的解決，需要在最短時(shí)間內(nèi)找到相關(guān)人員，處理問(wèn)題，其中最重要的不是如何定問(wèn)題的解決方案，而是如何協(xié)調(diào)尋找需要的人力資源或者物質(zhì)資源，并保障其正常工作，實(shí)際上是涉及到多個(gè)部門不同專業(yè)人員協(xié)調(diào)的事情?！　±缒彻疽淮慰蛻趄?yàn)收時(shí)，

2、由于某種原因?qū)е略瓉?lái)準(zhǔn)備好的產(chǎn)品出現(xiàn)了沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的質(zhì)量問(wèn)題，在銷售或者安裝現(xiàn)場(chǎng)人員一時(shí)難以解決，于是馬上上報(bào)此驗(yàn)收負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人又找相關(guān)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)此事。由于此合同價(jià)值非常高，所有涉及到的人員都緊張起來(lái)，各自指定相關(guān)人員參與處理。一般來(lái)講許多企業(yè)解決此類問(wèn)題所有參與人員構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)圖，如圖1所示。　　　　高層主管是所有涉及到的部門的最直接共同上級(jí)，他指定了一個(gè)處理此事件的總協(xié)調(diào)人，總協(xié)調(diào)人在此事件解決過(guò)程中，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的事宜，并向高層主管匯報(bào)事情進(jìn)展。各個(gè)部門有自己的部門主管，負(fù)責(zé)安排本部門的人員解決總協(xié)調(diào)人分派至本部門的任務(wù)。圖1中的最下一層是參與解決此事件的員工，用部門名稱字

3、母和數(shù)字標(biāo)識(shí)，他們的主要任務(wù)就是尋找方案，具體解決實(shí)際問(wèn)題?！　墓芾斫嵌葋?lái)說(shuō)，按照這樣的分工已經(jīng)很明確了，是不是事件應(yīng)該可以得到高效的處理呢？實(shí)際情況往往存在三個(gè)方面問(wèn)題：　?。?）處理的效率比較低下。由于此事涉及面廣，涉及不同部門的專業(yè)人員，真正解決問(wèn)題是組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員，他們對(duì)事件處理的意見(jiàn)或方案總是通過(guò)自己上司與其他部門上司再到工作人員進(jìn)行溝通，例如A1與B1進(jìn)行溝通路線如下：　　他們要實(shí)現(xiàn)組織中橫向溝通要經(jīng)歷兩次縱向溝通，如果溝通中要進(jìn)行多次的反饋，顯然效率會(huì)非常低，而且還會(huì)出現(xiàn)信息失真導(dǎo)致的溝通障礙?！　。?）牽制更多的人力和精力。在這樣的管理流程中，由于緊急事件處理時(shí)間緊

4、迫，各層領(lǐng)導(dǎo)又往往不能放心，唯恐因自己一時(shí)疏于督促而誤事，于是部門負(fù)責(zé)人不斷地詢問(wèn)自己部門的員工進(jìn)展如何，高層主管更是不斷催促，這樣就牽制了更多人的精力，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的精力。更有甚者，有的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于此時(shí)親至前線，和下屬一起工作，表現(xiàn)自己重視，同時(shí)也便于監(jiān)督。這個(gè)在公司常見(jiàn)的現(xiàn)象，就是到了緊要關(guān)頭，領(lǐng)導(dǎo)就站在員工背后，看他處理。且不論這樣領(lǐng)導(dǎo)誤了自己的正常工作，單就員工的狀態(tài)而言，應(yīng)該相信此時(shí)上前線的是好員工，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)看著也能好好工作；現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的眼睛就在身后，盯著自己的一舉一動(dòng)，簡(jiǎn)直如坐針氈，哪里還能思考問(wèn)題？重壓之下只怕水平發(fā)揮要大打折扣，連最簡(jiǎn)單的事情也要出錯(cuò)了。所以領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)不僅沒(méi)有達(dá)到1

5、＋1>＝2的效果，反而成了1＋1<1，這樣豈不是誤事？這就是過(guò)渡管理問(wèn)題。所謂“用人不疑，疑人不用”，從效果上看還是主管只要保障此員工心無(wú)旁騖，專心于此事就可以了，不要額外施加壓力?！　。?）多向溝通問(wèn)題，信息傳遞冗余。例如員工B1需要和A1交流，他們直接交流是最直接和最有效的，信息的有效值最高，因?yàn)閮蓚€(gè)人都是各自領(lǐng)域的專家。但是由于各方的關(guān)注，他們之間的信息交流需要有附加的發(fā)散工作，向上級(jí)主管不斷重復(fù)匯報(bào)工作，向?qū)Ψ讲块T主管解釋自己很重視與對(duì)方的協(xié)作，最多時(shí)需要重復(fù)4遍：向部門A主管、高層主管，協(xié)調(diào)人，部門B主管。由此類推，多個(gè)人為了解決問(wèn)題研究方案的話，溝通的信息量大得驚人。

6、而且上級(jí)主管希望了解的是進(jìn)度和結(jié)果，并不是解決的方式方法和技術(shù)細(xì)節(jié)。這樣的溝通方式不僅分散了員工思考問(wèn)題的精力，而且信息冗余量導(dǎo)致原有信息傳遞效率下降了到原來(lái)的20%左右?！　?危機(jī)事件處理流程改進(jìn)　　　　針對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題，如何提高緊急時(shí)期的處理效率呢？應(yīng)該采用流程改進(jìn)方法，重新設(shè)計(jì)這個(gè)流程，人員組織圖為圖2所示，箭線條表示信息流?！　　「倪M(jìn)的流程運(yùn)作原理如下：　　（1）高層主管收到要求協(xié)調(diào)處理緊急事務(wù)的工作請(qǐng)求，指定總協(xié)調(diào)人代理自己全權(quán)處理此事，并通知所有相關(guān)部門主管盡力配合；　?。?）總協(xié)調(diào)人聯(lián)系各個(gè)相關(guān)部門主管，得到所有主管的支持后，成立“關(guān)注主管組”，同時(shí)也是本次事件的后勤組。包括所

7、有涉及到的部門主管和高層主管，他們需要定時(shí)了解事件進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，總協(xié)調(diào)人定時(shí)向關(guān)注主管組發(fā)布事件解決的進(jìn)展，或者向他們申請(qǐng)人力資源或者物質(zhì)資源；　?。?）部門主管負(fù)責(zé)提供人力或者物質(zhì)資源，參與解決方案和實(shí)現(xiàn)，此后他不再直接向下屬要求隨時(shí)匯報(bào)，而是從總協(xié)調(diào)人那里得到項(xiàng)目進(jìn)展信息，以保障下屬工作的專注程度；　?。?）所有實(shí)際操作解決方案的人組成的臨時(shí)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，尋找解決方案和負(fù)責(zé)實(shí)施，他們之間的信息交流充分而且通暢。