領導風格與管理模式

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1、領導風格與管理模式

2、第1　　良性循環(huán)與企業(yè)成功　　一個企業(yè)的業(yè)績與福祉，與其成員的業(yè)績與福祉是分不開的。為了給員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境和報酬，企業(yè)必須成功。而要想成功，企業(yè)就需要能干的員工。怎樣對待員工才能讓企業(yè)和個人都得到成功？這不是一件很容易做到的事情，它需要遠見卓識的領導力和有技巧的管理?！　‘斊髽I(yè)珍視自己的員工，使得員工也致力于做好自己的工作的時候，雙方就形成了一種良性循環(huán)的關系。通過自己的表現(xiàn)，員工可以推動企業(yè)獲得更高的成績，作為結果，企業(yè)可以給員工更好的報酬，吸引和保留能力高的人才。這種良性循環(huán)的關系

3、其實是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢———強大的且難以復制的積極動力和越來越好的業(yè)績?！　∫雱?chuàng)造和維持與員工這種良性循環(huán)的關系，絕不僅僅是友善和公平地對待員工那么簡單。讓我們看看三個因正確地對待員工而取得引人注目的成就的企業(yè)：第一個是微軟，它因與員工這種良性循環(huán)的關系，已經獲利了數(shù)十年。從20世紀80年代早期至今，微軟始終是“員工好，公司就好”，員工從事著富有挑戰(zhàn)性的工作，也獲得了最好的員工持股回報。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，于是它招收到了許多美國最優(yōu)秀的軟件工程師和

4、營銷主管。　　西南航空也是一個連續(xù)幾十年保持與員工良性循環(huán)關系的企業(yè)。從成立伊始，西南航空就是一個以人為本的企業(yè)，公司創(chuàng)始人赫伯·凱勒赫從第一天就強調，公司的競爭優(yōu)勢就是自己的員工。西南航空的成功沒有秘訣，不外乎強調謹慎選擇人才，為員工打造一個輕松的工作環(huán)境，給員工自己控制工作和環(huán)境的自由。所有員工都享受利潤分紅和持股權，以及在公司內成長、發(fā)展和晉升的機會。通過這種與員工的高質量關系，西南航空收獲的是優(yōu)質的服務，在其它航空公司常常出現(xiàn)的緊張的勞資關系，在這里從未出現(xiàn)過?！　殱嵐臼橇硪粋€類似的例子。該公司已經

5、有100多年的歷史了，近40年來，它做出了許多引人注目的前瞻性努力，通過提倡員工參與，以及在整個公司培養(yǎng)領導力，來建立與員工的良性循環(huán)關系。寶潔是較早就在制造車間中采用員工參與管理實踐的企業(yè)。它的員工持股計劃還將公司所有股票的30%交到員工手中?！　〗ㄔO這種與員工的良性循環(huán)關系是大部分企業(yè)都可以做到的。發(fā)展這種關系有一些基本原則，其中最重要和最復雜的一條，就是打造有效的領導力?！　—毺氐念I導風格　　一種特征鮮明的領導風格在吸引、保留和激勵合適的人才方面是一個有力的因素。一個融入整個企業(yè)的正面的領導風格也可以作為

6、所有已經成為或想要成為經理人的員工的試金石，指引他們在領導行為和技巧上朝向企業(yè)的正確方向?！　∶總€企業(yè)都要發(fā)展自己獨特的領導力品牌，沒有現(xiàn)成的公式來告訴你正確或錯誤。但還是有些原則是應該遵循的，其中最為重要的一點是：你的領導風格應該時時刻刻在整個企業(yè)貫徹，而不應是所謂的“情境領導”———根據具體的工作情境，考慮員工的經驗、決策的時間期限、工作的類型等來決定如何管理。這些因素對于管理者的行為多少應該有些影響，但更多的情況下情境領導給員工帶來的是混亂和疏遠。這會讓員工不能確定自己將受到怎樣的對待，而這是他們所不希望

7、的，員工希望能夠參與決策，或至少要有知情權?！　「斆鞯淖鞣ㄊ前l(fā)展一種基于總體準則和特征的、適合所有經理人和各種領導情境的領導力品牌。例如，通用電氣（GE）在整個公司推行“4E”領導力，即所有主管都應該有充沛的個人精力（Energy）來迎接和應對變革，有能力創(chuàng)造激勵（Energizes）別人的環(huán)境，有作出艱難決定的決斷力和鋒芒（Edge），有不斷執(zhí)行（Execute）的能力。摩托羅拉也把這“4E”作為自己領導力品牌的一部分，但他們加上了第五個“E”———職業(yè)道德（Ethicaltahavior）。無論是GE還是

8、摩托羅拉，都把領導風格作為貫穿企業(yè)上下的信條?！　∨囵B(yǎng)“高潛力”的管理人才　　有兩種培養(yǎng)領導人才的方式：聚焦高層管理者和全員參與的領導力。傳統(tǒng)的聚焦高層管理者的作法是首先發(fā)掘出一組表現(xiàn)出高層領導所需技巧和能力的“高潛力”管理人才，這些人才在企業(yè)的各個職位上不斷調動，獲得關于公司業(yè)務的各方面經驗，少數(shù)幾個會被選拔到非常高層的職位，其中一人最終被選為CEO。　　這種方法被全球的大型企業(yè)使用了幾十年，IBM、GE和百事公司因為成功使用這種培養(yǎng)方法而受到尊敬和模仿。這種培養(yǎng)領導力的方法對于那些權力高度集中的、等級分明的

9、企業(yè)無疑是正確的模式。但是，這種方法并非對所有的企業(yè)都適用，尤其對那些想建立與員工良性循環(huán)關系的企業(yè)更是如此。　　全員參與的管理模式鼓勵企業(yè)上下的所有員工培養(yǎng)領導技巧，擔任領導角色和承擔領導責任。它不是從高層發(fā)掘和推薦一組潛在的領導人，而是通過組織架構、工作設計和發(fā)展計劃來為各級人才成為領導提供機會?！　∪珕T參與的管理模式如果不是慎重地實施，也會導致混亂。領導者需要準則、制度和大方向來