公司股權(quán)激勵(lì)方案

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1、關(guān)于公司股份制改革及股權(quán)激勵(lì)方案的研究關(guān)于公司股份制改革及股權(quán)激勵(lì)方案的建議四種股權(quán)激勵(lì)方案與公司現(xiàn)狀結(jié)合的股份制改革及期權(quán)激勵(lì)方案的建議總目錄先從高管激勵(lì)談起:機(jī)制與具體問題激勵(lì)與監(jiān)督：公司治理的一種機(jī)制？如何評(píng)價(jià)高管？如何激勵(lì)CEO？目錄激勵(lì)與監(jiān)督：公司治理的一種機(jī)制？--如何在激勵(lì)與監(jiān)督之間權(quán)衡：關(guān)于知識(shí)的討論--對(duì)經(jīng)理人如何兩手抓--管理層激勵(lì)：最大的最大的難題公司管理層：憑什么為股東“賺錢”？PhilJackson：NBA王牌教練，在帶領(lǐng)芝加哥公牛隊(duì)6次獲得NBA冠軍后，隨著喬丹的退役而“榮退”；1999年又執(zhí)教湖人隊(duì)Jerr

2、yBuss：1979年20m買下湖人隊(duì)；2003年值403mRodman：為什么“輕傷不下火線”？利益激勵(lì)：根本的源泉激勵(lì)與監(jiān)督：公司治理的一種機(jī)制？相對(duì)比較的難題：與貢獻(xiàn)比較紅塔與褚時(shí)?。?與貢獻(xiàn)比較：將一個(gè)地方小廠，建設(shè)成國家第一大煙廠，18年累計(jì)上繳利稅991億你獎(jiǎng)勵(lì)他多少相對(duì)比較的難題：同行業(yè)攀比高與低的難題激勵(lì)方式的難題管理層激勵(lì)：最大的難題激勵(lì)的成本效益比越來越差想想“人心不足蛇吞象”！監(jiān)督：同樣需要成本在特定的環(huán)境下，監(jiān)督成本甚至?xí)哌^激勵(lì)你如何監(jiān)督一個(gè)總裁？激勵(lì)與監(jiān)督：難以平衡的藝術(shù)管理層激勵(lì)：最大的

3、難題關(guān)于知識(shí)的分類通用知識(shí)：可傳遞、易監(jiān)督典型的通用知識(shí)：操作手冊(cè)專有知識(shí)：不可傳遞或傳遞損耗過大、不易監(jiān)督比如ceo的經(jīng)營管理才能：書本上學(xué)不來的銷售人員的銷售網(wǎng)絡(luò)高級(jí)技術(shù)研發(fā)人員為什么律師事務(wù)所要采用合伙制？形成一個(gè)有效的自我監(jiān)督機(jī)制如何在激勵(lì)與監(jiān)督之間權(quán)衡：關(guān)于知識(shí)的討論對(duì)通用知識(shí)擁有者：堵以監(jiān)督為主，激勵(lì)為輔對(duì)專有知識(shí)擁有者：疏即：收買；以激勵(lì)為主，監(jiān)督為輔總體要讓其有套牢的感覺總體原則激勵(lì)獎(jiǎng)金：對(duì)通用知識(shí)擁有者期權(quán)：對(duì)專有知識(shí)擁有者監(jiān)督懲罰懲罰：板子打到痛處G.Baker的犯罪經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)經(jīng)

4、理人員如何兩手抓金錢的：給經(jīng)理人足夠的激勵(lì)工資：不要太高，但要能令后來者“趨之若騖”高薪養(yǎng)廉”？絕對(duì)高薪，容易導(dǎo)致管理層？獎(jiǎng)金：必須要和業(yè)績掛鉤（業(yè)績要能明確考核）期權(quán)：將其套牢非金錢的經(jīng)理的社會(huì)聲譽(yù)為什么很多人愿意當(dāng)大公司的老總郎咸平：剝下國企領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)光的外衣給他們穿上兩件小馬甲：保姆+小偷對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)對(duì)通用知識(shí)擁有者，堵以監(jiān)督為主，激勵(lì)為輔對(duì)專有知識(shí)擁有者：疏即：收買；以激勵(lì)為主，監(jiān)督為輔總體要讓其有套牢的感覺對(duì)經(jīng)理級(jí)的約束如何評(píng)價(jià)高管？企業(yè)規(guī)模越大，管理者層級(jí)越高，評(píng)價(jià)難度越大經(jīng)營業(yè)績？成績只能代表過去

5、：想想傳呼業(yè)曾經(jīng)的風(fēng)光！市場表現(xiàn)？能否代表未來？企業(yè)品牌形象？退休老總退休前半年可以降低品牌推廣支出未來競爭力？研發(fā)支出：企業(yè)最容易實(shí)現(xiàn)的、節(jié)省費(fèi)用開支項(xiàng)目從“EVA”到”BSC”人們總是圍著指揮棒轉(zhuǎn)某大學(xué)系主任在任三年，自己發(fā)了不少論文從副教授升為教授沒有引進(jìn)一個(gè)人才還流失了兩位你如何看待他的業(yè)績？如何評(píng)價(jià)高管？如何激勵(lì)CEO--如何激勵(lì)CEO--解決辦法固定工資（基本工資）對(duì)小規(guī)模企業(yè)，這是個(gè)問題對(duì)大規(guī)模企業(yè)，這從來就不是個(gè)問題Jobs復(fù)出，重新掌管蘋果，年薪：1美元在美國，年薪1美元的例子并不少見有點(diǎn)像我

6、們過去所說的“干好干壞一個(gè)樣”福利與津貼；與職位相聯(lián)系最常見：公司飛機(jī)、豪華俱樂部年費(fèi)等毀了Welch清名的東西由于信息不對(duì)稱，所有者（股東)有時(shí)無法掌握經(jīng)營者所掌握的信息，他們?cè)趺匆膊荒艽_信經(jīng)營者是在為其利益最大化而運(yùn)作，不能確信經(jīng)營者在作決策時(shí)總能把股東利益放在第一位。既然業(yè)績?cè)u(píng)估如此困難，那么應(yīng)該想辦法設(shè)計(jì)一套針對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制，以致于無論所有者是否在場，經(jīng)營者“自然”會(huì)把股東利益放在第一位。如何激勵(lì)CEO？辦法有四種：第一，經(jīng)營者按比例分享公司利潤（即獎(jiǎng)金或崗位分紅）第二，給經(jīng)營者股份第三，給經(jīng)營者發(fā)股票期權(quán)

7、第四，以上三種合一的方法這四種機(jī)制都從某種程度上將經(jīng)營者的利益與股東的利益捆在一起，都可以達(dá)到一定的效果，但其利弊各自不同。解決辦法20四種股權(quán)激勵(lì)方案目錄頁業(yè)績股票股票期權(quán)員工持股崗位分紅股＋實(shí)股＋業(yè)績期權(quán)目錄股權(quán)激勵(lì)方案：業(yè)績股票--案例展示--方案分解--案例解析這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)?？紤]對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績股票計(jì)劃，既是

8、對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本。案例展示1.授予對(duì)象：公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工