成功經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二

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1、成功經(jīng)理人　領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)/管理技巧系列第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)第一節(jié)更好、更快、更省置身九?年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。----一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜誌所載美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告一九六?年代早期，美國(guó)成為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國(guó)，那時(shí)候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語(yǔ)概括：優(yōu)良、迅速、低廉，任選兩項(xiàng)！這是一塊繫在美國(guó)中西部某製造廠廠長(zhǎng)辦公桌上方的標(biāo)語(yǔ)牌。那位幹得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語(yǔ)，一面對(duì)一位偶然來(lái)參觀的年輕人訴說(shuō)美國(guó)企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營(yíng)的。他說(shuō)：如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。

2、如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢(qián)，沒(méi)有問(wèn)題，但過(guò)不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢(qián)合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來(lái)，說(shuō)不定要花一輩子的時(shí)間呢！這名參觀者天真地接腔同意道：你總得用一個(gè)條件換其他兩個(gè)條件。那個(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說(shuō)法，美國(guó)就是在幾乎全由賣(mài)方主控的市場(chǎng)上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。第二次世界大戰(zhàn)之後，由於世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買(mǎi)到大量製造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。後來(lái)，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。13成功經(jīng)理人　領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)/管理技巧系列美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想到了如何在較為省時(shí)、省錢(qián)的情況下，設(shè)計(jì)和製

3、造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車(chē)、電視、相機(jī)、手錶、機(jī)具、高技術(shù)零元件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)衝擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無(wú)法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過(guò)此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。建立新傳統(tǒng)要成為又好、又快、又省的競(jìng)爭(zhēng)者，表示要做到：縮減生產(chǎn)週期與成本提高顧客滿意程度同時(shí)企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目的，可以從一系列可能的改善措施中取捨。在此舉出若干大家較常採(cǎi)用的

4、做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績(jī)效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來(lái)工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)等等。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來(lái)有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來(lái)卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困於實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類(lèi)停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1．以?xún)?nèi)部為導(dǎo)向。2．以職務(wù)為重心。3．管理階層主導(dǎo)。13成功經(jīng)理人　領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)/管理技巧系列★　新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專(zhuān)業(yè)，或是部門(mén)本身的利益、習(xí)慣作為決

5、策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競(jìng)爭(zhēng)者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車(chē)型，卻很少或完全不把購(gòu)車(chē)人的需要考慮進(jìn)去的汽車(chē)製造者一樣。相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以顧客導(dǎo)向取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地瞭解、迎合、超越顧客一再改變的期望。★　新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過(guò)分以職務(wù)為重心，也就是說(shuō)，他們把組織當(dāng)作不同部門(mén)的集合體，就像是儲(chǔ)放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會(huì)因?yàn)椴块T(mén)之間彼此競(jìng)相爭(zhēng)取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見(jiàn)

6、圖2-1）圖2-1停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)E部門(mén)D13成功經(jīng)理人　領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)/管理技巧系列成功求變的公司認(rèn)清這種問(wèn)題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序，而不是以職務(wù)為重心。這些組織會(huì)將部門(mén)間的斷層銜接起來(lái)，因?yàn)樗麄儠?huì)瞭解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣（見(jiàn)圖2-2）。圖2-2變動(dòng)型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門(mén)E部門(mén)D部門(mén)C部門(mén)B部門(mén)A★　新傳統(tǒng)之三：?jiǎn)T工參與除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說(shuō)，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果

7、是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。13成功經(jīng)理人　領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)/管理技巧系列相對(duì)來(lái)看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得：1．知識(shí)不夠。2．動(dòng)作不夠快。3．改變不夠多。4．判斷不夠準(zhǔn)。5．時(shí)間不夠多。6．能正確掌控的事務(wù)不足。7．無(wú)法使企業(yè)免於陷入困境。這些組織用什麼方法，來(lái)代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是員工參與。讓員工參與，是有系統(tǒng)地，努