經(jīng)理人管理的藝術(shù).doc

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1、經(jīng)理人管理的藝術(shù)管理是組織各種資源以達(dá)成使命的實踐藝術(shù)。經(jīng)理人究竟是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者?嚴(yán)格來說，是管理者。韋爾奇、張瑞敏這樣具有雄才大略的人是領(lǐng)導(dǎo)者，而我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則管理者。管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效。為企業(yè)塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。管理上的誤區(qū)不外乎對管理者的角色、手段和目的的無知與濫用。在員工中翻造對立比如這樣的事情：A正在與客戶談一個項目。幾乎要簽字瞭，客戶突然反悔。表示要換一種做法。A對此事頗為不解，向經(jīng)理訴說。經(jīng)理直言相告：是B也想做這個項目，A若想最終拿到這個項目，將和B好有

2、一搏這顯然與創(chuàng)造井然有序的管理目的背道而馳。即便經(jīng)理人對某一員工的行為不滿?他畢竟也是團(tuán)隊的一分子。在員工中制造對立。會破壞一個群體中必不可少的合作精神對策與預(yù)防：將A和8召集到一起。讓他們彼此瞭解對方的想法，進(jìn)而引導(dǎo)兩人找出一個雙方都滿意的解決方案。今後再遇到下屬之間的紛爭，牢記第一反應(yīng)應(yīng)該是r兼聽則明，克服分歧〃。不要隻站在某一方的立場上禦下過嚴(yán)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)A員工上班之前先去拜訪瞭一位客戶，卻沒有及時打電話告知去向。A員工反駁說/我在這兒工作瞭五年，在好幾個經(jīng)理手下幹過，哪一次不是隨叫隨到？我每隔幾天到某客戶那兒。是去看看

3、有沒有新情況。同他們談?wù)勑?。對於別的任何一個經(jīng)理，我從來都沒有必要匯報自己的一舉一動，搞不懂你為什麼要我這麼做廠對下屬太嚴(yán)會產(chǎn)生很多問題：表明你並不信任他們；限制他們自主決策的能力；使員工失去工作動力對策與預(yù)防：經(jīng)理同樣應(yīng)該事先對何時幹預(yù)、何時隱退作好打算。瞭解員工的長處與短處。用同樣的方式對待所有的員工是錯誤的。大多數(shù)人在具有一定自主權(quán)時能將工作做得最好，對於他們就用不著過多的指導(dǎo)和要求。也經(jīng)常會有一些員工缺乏自我管理的技巧。有些人甚至連最基本的原則也不懂。這樣的員工就需要更多的教導(dǎo)。作為經(jīng)理。目標(biāo)之一就是培養(yǎng)自己的工作

4、群體。使之最終不再需要一個“施力者“不鼓勵下屬學(xué)習(xí)與提高艾玲有時要做核對報表一類的工作，但每次她收集的數(shù)據(jù)都被拿給別人做分析，所以她非常希望自己能掌握一些統(tǒng)計原理或是研究方法一類的知識。當(dāng)她向經(jīng)理表達(dá)這一願望時。經(jīng)理卻說:"這工作你一年做不瞭幾次，沒有人會對你有過高的要求。你隻要確定數(shù)字合得上就行瞭，解釋的工作就讓別人來做吧。"這位經(jīng)理的錯誤在於：如果艾玲已經(jīng)是一名比較出色的員工，進(jìn)一步的提高可以使她更有價值；當(dāng)你限制瞭她的提高，她不僅將會不思進(jìn)取?而且會對已經(jīng)熟練的工作失去興趣對策與預(yù)防：增加員工技能最自然的辦法是讓他們

5、交叉進(jìn)行現(xiàn)有工作的培訓(xùn)，從而保證部門裡的每一項工作至少有兩個人能勝任。傾聽員工上進(jìn)的要求。當(dāng)有員工要求更新鮮、更有吸引力的工作時，鼓勵員工們找出一條提高技能的途徑，使他們成為公司的頂梁柱。如果你手頭有一項稍微超出某位員工能力范圍的工作，不妨考慮交給他做。因為對員工來說，全神貫註地投入工作。並在工作中提高對自身的要求，也是一個獲得成長的機(jī)會錯誤地阻礙想離開的員工張斌的專業(yè)是藝術(shù)設(shè)計，卻在公司的生產(chǎn)部円工作。近來銷售部的經(jīng)理提出把所有印刷品的設(shè)計任務(wù)都交給張斌來做。包括宣傳手冊、產(chǎn)品目錄、海報，甚至報紙或雜志上的廣告。張斌很想

6、有這樣一個發(fā)揮自己藝術(shù)設(shè)計專長的機(jī)會?而他在公司的生產(chǎn)部門貍卻看不到這種可能性。經(jīng)理瞭解到他想離開的想法後說:"你是我們這兒很有價值的一位員工，我想我們肯定能做些什麼，讓你留下來。公司有一個大的營銷部門並不意味著我的部門就不能做一些專業(yè)的營銷工作。我給你一些附帶的工作。比如，為我們的產(chǎn)品設(shè)計包裝。怎麼樣?這不就能發(fā)揮你的藝術(shù)特長瞭嗎？〃這位經(jīng)理的錯誤在於：為瞭能迎合張斌的喜好，你不得不對部門的工作進(jìn)行一些不太恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。設(shè)計工作通常是由別的部門完成的?，F(xiàn)在你可能由於幹涉其他部門的工作而引起部門之間的磨擦；或者隻能讓張斌做一

7、些毫無意義的工作，因為他的設(shè)計多半不會被采納。呆不瞭多長時間，張斌可能還是會因為不滿意而離開的對策與預(yù)防：當(dāng)一位比較出色的員工告訴你他接受瞭另外一個工作時，對他的離去表示遺憾，如果他是因為找到瞭在你的組織中無法提供的機(jī)會而離開的.應(yīng)該為他感到高興，並表達(dá)良好的祝願。不要作出任何承諾?？纯词欠裼谢匦酿N地。促使該員工留下來的辦法應(yīng)該對整個部門有好處。如果容納的條件不妥當(dāng)。就不要提出來。從日常管理技巧來看，如果希望能留住優(yōu)秀的員工，就應(yīng)該經(jīng)常表達(dá)對他們的器重。並對他們作出的每一項具體貢獻(xiàn)表示感謝何必非要吃一塹，才能長一智人非聖

8、賢，孰能無過？在這個變幻莫測的時代，作為一名經(jīng)理，更容易在形勢判斷與職權(quán)運用中犯鉛。俗話說，吃一塹，長—智。但更高的境界應(yīng)該是：預(yù)防為主。何必非要吃一塹，才能長一智呢?本文所列的誤區(qū)與對策盡管不夠全面。但希望也能開啟您的心智，幫助您在管理下屬時成竹在胸。