彥豪公司績效評估實(shí)施摘要

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1、第一組期末報告彥豪公司(製造業(yè))績效評估實(shí)施摘要一、目的:根據(jù)績效評估用以任用、晉升、報酬管理。二、績效評估對象:(一)凡於績效評估期間內(nèi)正式任用且在職人員。(二)評估的人員區(qū)分為兩類:1.幹部:組長(副組長)、課長(副課長)、經(jīng)(副)理。2.一般員工:組長(副組長)、課長(副課長)、經(jīng)(副)理除外員工。本篇的個案研究，側(cè)重一般員工的探討。三、績效評估日期:每月的二十六日進(jìn)行評估，須於次五日底前送交評估資料至管理部總務(wù)組。四、績效評定:(一)幹部:1.初核:組長(副組長)由課長評核、課長(副課長)由部門主管評

2、核、經(jīng)(副)理由上級主管評核。2.覆核:組長(副組長)由部門主管評核、課長(副課長)由部門主管評核、經(jīng)(副)理由總經(jīng)理評核。(二)員工:1.初核:以組為單位由組長評核、以課(室及其他單位)由課長(上級主管)評核。2.覆核:以組為單位由課長評核、以課(室及其他單位)由部門主管(上級主管)評核。（三）評定者未參與評定者訓(xùn)練五、績效評估作業(yè)程序:(一)第一組期末報告管理部總務(wù)組應(yīng)於每月二十日前將評核名單及"空白評核表"送各單位評核。(一)各單位送覆評後，覆評單位須於五日前送交管理部總務(wù)組。(二)總務(wù)組將評核資料登錄

3、統(tǒng)計表內(nèi)，並每月將登錄資料呈送總經(jīng)理。(三)最後再由總務(wù)組繪成年度統(tǒng)計資料圖，交由總經(jīng)理。(四)以此統(tǒng)計資料圖作為年度晉升、報酬之用，此資料圖並未做公開貼示，職員直接從報酬、升遷上才得知績效評估結(jié)果。六、績效評估內(nèi)容:(一)基層員工月考核表:1.品質(zhì)要求:工作品質(zhì)、作業(yè)要嶺、技術(shù)水準(zhǔn)、品質(zhì)觀念、客戶抱怨。2.效率。3.出勤狀況。4.加班狀況:時數(shù)、配合度。5.工作表現(xiàn)合作態(tài)度與整理整頓。(二)基層幹部月考核表:1.領(lǐng)導(dǎo)能力。2.協(xié)調(diào)合作能力。3.問題解決能力。4.責(zé)任感。5.工作績效。6.品德言行。7.出勤狀

4、況。8.加班狀況。七、目前公司對於績效評估狀況:(一)CEO認(rèn)為真正的優(yōu)良員工不一定可以得到好績效。(二)CEO認(rèn)為無法與公司策略相結(jié)合。(三)員工認(rèn)為績效評估無法公平、公正。(四)員工認(rèn)為績效評估項(xiàng)目無一衡量標(biāo)準(zhǔn)。(五)員工認(rèn)為評核者會有私心。(六)主管與員工的認(rèn)知不同。第一組期末報告八、未來公司對於為績效評估的發(fā)展方向:(一)未來組織強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊發(fā)展。(二)未來組織強(qiáng)調(diào)公司方針及單位目標(biāo)的一致。(三)未來公司重視品質(zhì)制度的維持(ISO9000品質(zhì)管理制度運(yùn)作正常)。(四)鼓勵與員工互動。(五)主管與員工的認(rèn)知

5、相同。(六)有一致性的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工績效。問題與討論績效評估的向度(一)以公司的策略目的而定所謂的策略，是指組織在追求目標(biāo)時，如何界定它與環(huán)境的關(guān)係，以及為適應(yīng)環(huán)境的挑戰(zhàn)所採取的方式或反應(yīng)。因此一個完整的經(jīng)營策略概念應(yīng)該要涵蓋目的與方法，而且兩者要環(huán)環(huán)相扣。而績效評估就應(yīng)與公司的策略相結(jié)合才能發(fā)揮經(jīng)營的目的?，F(xiàn)行公司分析:從過去公司以績效評估只是隨機(jī)從市面取用來當(dāng)作一種控制的工具，根本沒有利用其利益效用。而未來公司已有發(fā)展策略目標(biāo)(團(tuán)隊、品質(zhì)、互動)，故績效考核表勢必作大幅的調(diào)整，以協(xié)助策略目標(biāo)的進(jìn)行。為使組織

6、的經(jīng)營策略更能夠落實(shí)在組織運(yùn)作當(dāng)中，績效評估常常就是經(jīng)營概念的方法之一，也就是扮演了極為重要的角色。因此公司在制定績效評估的效度時，必須考慮參酌組織的策略目的，使一策略能夠獲得真正的落實(shí)，也就是一個好的績效評估向度，要能因應(yīng)組織發(fā)展的策略而有所調(diào)整。以此點(diǎn)來看，就要考慮時間向度問題。第一組期末報告靜態(tài)向度是指績效評估的內(nèi)容不隨時間而改變，而動態(tài)向度是指績效評估的內(nèi)容依組織的經(jīng)營策略在經(jīng)一段的時間改變而所做的調(diào)整，例如組織在初創(chuàng)期強(qiáng)調(diào)銷售量提高，而之後強(qiáng)調(diào)顧客量穩(wěn)定，那麼在績效評估項(xiàng)目當(dāng)中，就應(yīng)做適時的調(diào)整，以

7、可幫助員工追求公司的營運(yùn)策略。所以在一份績效評估的制度當(dāng)中，績效評定表應(yīng)該較要隨時間而有所改變與調(diào)整。(一)根據(jù)工作的性質(zhì)而定一個完整的績效評估制度，應(yīng)該將員工對工作的投入、過程與產(chǎn)出三個向度同時列入考慮，然後選擇適當(dāng)?shù)南蚨惹腥?，達(dá)到績效評估的目的，以下是其意義:投入、過程、產(chǎn)出三者的評估意義及內(nèi)容評估重點(diǎn)投入過程產(chǎn)出意義強(qiáng)調(diào)人員本身要求部分。有些過程需強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡。產(chǎn)能的多寡。通常指績效面，最為客觀的績效評估。評估內(nèi)容以人格特質(zhì)與能力為主。以員工工作過程中之行為、努力情

8、況與工作態(tài)度為主。以客觀的生產(chǎn)產(chǎn)出資料為主。常用的考核項(xiàng)目能力評估、性格評估職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核業(yè)績評估。通常此三個向度在一份績效評估的表格當(dāng)中應(yīng)被予全部考量，例如投入面強(qiáng)調(diào)人格特質(zhì)，像勤勞..等，而過程面是指上班時的情況，例如出缺席率、執(zhí)勤狀況，此項(xiàng)目在績效評估時，可以是主觀或客觀的，在產(chǎn)出面強(qiáng)調(diào)的是績效的評定，通常與一企業(yè)的要求產(chǎn)出有關(guān)，故這項(xiàng)目常常是有客觀的數(shù)據(jù)可以衡量之?，F(xiàn)行公司分析:目前公司考