下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為(讀書筆記)

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1、1.華為理念核心價(jià)值觀：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。“這三個(gè)方面，也是個(gè)鐵三角，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐。以客戶為中心是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗史實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動(dòng)力?！比握侵噶睿骸澳銈円X袋對(duì)著客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)?！薄盀楦玫胤?wù)客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計(jì)劃預(yù)算核算權(quán)力、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，后方?jīng)Q定；怎么打仗，前方說了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。機(jī)關(guān)是支持、服

2、務(wù)和監(jiān)管的中心，而不是中央管控中心?！睙o論“市場(chǎng)至上”或者“技術(shù)至上”，都不等于“客戶至上”。管理大師德魯克把企業(yè)定義為：創(chuàng)造顧客。管理哲學(xué)：”開放、妥協(xié)、灰度?！绷α?，來源于組織，不是個(gè)人任正非認(rèn)為華為有今日成績(jī)是因?yàn)椤?5萬員工，以及客戶的寬容與牽引”，而他不過是“用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來”。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。文化，從理念到行為習(xí)慣“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化?！比A為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?0多年時(shí)間成為中國(guó)最大的民營(yíng)高科技企業(yè)，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)

3、上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。文化是制度之母。制度派生于文化，文化制約著制度的變遷。華為文化的特征就是服務(wù)文化，因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的含義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)的優(yōu)化升級(jí)……因此，我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。領(lǐng)導(dǎo)者要有胸懷和氣度，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是制度建設(shè)，筑堤壩。堤壩要堅(jiān)固，要有一定的高度；河道要寬，有坡度，有起伏，水流才能有速度，又不會(huì)溢出去。還要有泄洪的閘門，讓不同意見有出氣口，不至于積蓄成災(zāi)難。

4、領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)則是：創(chuàng)建正確的組織評(píng)價(jià)體系，使個(gè)人追求與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，同時(shí)，能容忍每個(gè)人不同個(gè)性的自由張揚(yáng)，但又要疏導(dǎo)和抑制自我情緒對(duì)他人和組織的破壞性影響。組織的“亞文化”形態(tài)健康與否，其實(shí)在根本程度上決定著組織的生死。而”亞文化“的核心問題則是”小道消息“和謠言的傳播力與殺傷力。任正非將自己的角色定位于：學(xué)習(xí)、思考、交流、傳播……“最大的自私是無私“很顯然，確定一種好的制度固然不易，但讓好的制度不變形、不走樣并長(zhǎng)期堅(jiān)持，其實(shí)更具挑戰(zhàn)性。組織的疲勞有成百個(gè)變量，但”歷史“則是最致命的敵人。戰(zhàn)勝對(duì)手的唯一方式是：你必須比對(duì)手更像對(duì)手，

5、同時(shí)又擁有對(duì)手無法復(fù)制的特殊基因。造就杰出企業(yè)的往往不是宏大的戰(zhàn)略，而是重大事件。任正非把自我批判分為“思想批判”和“組織批判”兩部門。1某種意義上看，變革的最大敵人是觀念，其次才是利益相關(guān)者。華為是一個(gè)由貨幣資本和勞動(dòng)資本（包含知識(shí)付出、企業(yè)家貢獻(xiàn)）共同構(gòu)成的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配體系。變革的藝術(shù)：時(shí)機(jī)、節(jié)奏、成本與其他無論是政治或商業(yè)變革，也都不是一個(gè)人或幾個(gè)人的事情，它必須擁有強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)和謀士集團(tuán)。一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)集體在一群變革專業(yè)人士的精心規(guī)劃下所啟動(dòng)的變革，成功的把握系數(shù)無疑要高出許多。經(jīng)驗(yàn)：第一、找一個(gè)切入口，先行試驗(yàn)；第二

6、、培訓(xùn)，關(guān)于變革的理論；第三、變革之初，暫時(shí)規(guī)避貌似成功同時(shí)又是公司核心業(yè)務(wù)的部門。變革成敗與否取決于公司的一把手，一把手的意愿和排除萬難的決心才是根本。理念是制度的源泉。任何有一定規(guī)模的企業(yè)都必須有一套行之有效的制度與流程體系，這是企業(yè)管理的基本邏輯。然而，比制度與流程更重要的理念，即價(jià)值觀。2.華為實(shí)踐它的經(jīng)營(yíng)與管理哲學(xué)、文化與制度、創(chuàng)新與變革、多變的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)及領(lǐng)導(dǎo)力等，構(gòu)成了其獨(dú)具的特質(zhì)。10年靜悄悄的變革，使得華為文化積淀了一種獨(dú)特的風(fēng)格：冷靜、理性、克制以及自我批判的精神。任正非說：“真理越辯越明，要相信員工多數(shù)對(duì)公司是有責(zé)任感

7、的。而允許異見，是戰(zhàn)略儲(chǔ)備。開始我們想當(dāng)然地認(rèn)為是有風(fēng)險(xiǎn)的，現(xiàn)在看來是多余了。而且，‘群眾斗群眾’，管理者的壓力不是也小了嗎？實(shí)踐證明，公司的決策越透明，越能夠聽到來自員工的許多好的建議，員工的思想也容易達(dá)成統(tǒng)一，總是少數(shù)人關(guān)起門來決策，遲早會(huì)出大問題?！比A為正在構(gòu)建一種“適度權(quán)威+可控民主”的決策體系和文化氛圍。華為一改過去單打獨(dú)斗的做法，開始奉行的理念是：讓利、共贏、合作，但不結(jié)盟。一個(gè)公司成功的基因是其背后選擇的邏輯，華為選擇了以客戶需求為導(dǎo)向，而凡是符合客戶需求的創(chuàng)新都是有根基的。因此，圍繞客戶顯性及隱形需求，創(chuàng)造成功的概率就要大

8、得多。公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略方針，是要通過不斷地提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高交付能力，來提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并解決我司和西方對(duì)手的平衡問題。沒有提高服務(wù)質(zhì)量，僅僅依靠壓低價(jià)格，結(jié)果實(shí)際上也沒有拉開與戰(zhàn)略