如何成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略

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1、如何成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略美國西南航的名字在媒體和商業(yè)教科書中出現(xiàn)的時候，一直與“低成本戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系在一起。究竟什么是低成本戰(zhàn)略，它有什么樣的優(yōu)、缺點(diǎn)，如何成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略呢？這些問題的答案顯然不是僅僅研究西南航案例就可以得到的。低成本戰(zhàn)略本身的“完美”所謂的低成本戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)

2、中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。如同西南航表現(xiàn)出來的那樣，成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略有很多優(yōu)點(diǎn)。最突出的一點(diǎn)是，對于行業(yè)內(nèi)競爭者具有比較競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)的成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(其基礎(chǔ)是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格都很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種很強(qiáng)大的防御力量。另一個顯著的好處是，公司的低成本戰(zhàn)略對于潛在的新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入障礙，從而嚇退潛在的進(jìn)入者。公司隨時可

3、以采用降價的策略使得一個新的競爭對手很難贏得顧客，那些在生產(chǎn)技術(shù)尚不成熟、經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)都很難進(jìn)入此行業(yè)。此外，低成本戰(zhàn)略還可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢包括，增強(qiáng)了對供應(yīng)商和購買者討價還價能力，降低了替代品的威脅。當(dāng)然，西南航卓越的成就并不意味著它采取的低成本戰(zhàn)略本身是“完美”的戰(zhàn)略。localHosT事實(shí)上，低成本戰(zhàn)略具有顯而易見的缺點(diǎn)。比如，前期投資大——一般來講，低成本公司一般是通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來取得低成本優(yōu)勢，這就需要較大的前期投資，資金不夠雄厚的公司顯然不適合采用該戰(zhàn)略；容易被競爭對手模仿

4、；新技術(shù)會帶來威脅，比如競爭對手利用新的技術(shù)，或更低的人工成本，形成新的低成本優(yōu)勢；如果企業(yè)過分追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，會影響顧客的需求，結(jié)果會適得其反。還有一點(diǎn)，行業(yè)退出壁壘高。由于公司前期投資大，一旦處于競爭劣勢或行業(yè)開始衰退，公司的退出障礙會很高，付出代價比較大。事實(shí)上，成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略需要合適的內(nèi)部、外部條件(如表1所示)，這也是為什么另一家美國航空公司——大陸航空公司采取15年低成本戰(zhàn)略后反而“雪上加霜”的原因。達(dá)到低成本目標(biāo)的三個路徑如果企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身情況，決定實(shí)施低成本

5、戰(zhàn)略，那么它有3個路徑可以達(dá)到低成本的目標(biāo)：控制成本驅(qū)動因素，改造公司的價值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。讓我們先看看控制成本驅(qū)動因素，它包括9個方面的問題：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)。如果某項(xiàng)活動的開展，規(guī)模大比規(guī)模小成本更顯得低，以及如果公司能夠?qū)⒛承┏杀?，如研究與開發(fā)費(fèi)用，分配到更大的銷售量之上，那么，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。開展某項(xiàng)活動的成本可能因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)性而隨時間下降。③關(guān)鍵資源的投入成本。一家公司對外購?fù)度氲某杀镜墓芾硗ǔＪ且粋€很重要的成本驅(qū)動因素。④協(xié)調(diào)與公司有聯(lián)系的活動。如

6、果一項(xiàng)活動的成本受到另一項(xiàng)活動的影響，那么在確保相關(guān)的活動以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。⑤公司內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動共享。⑥一體化或外包。⑦與先動者的優(yōu)劣勢相關(guān)的時機(jī)因素。有時候，市場上的先動者能夠比后來者以更低的成本建立和維持其品牌聲譽(yù)。而有時候，特別是技術(shù)發(fā)展很快的時候，設(shè)備或技術(shù)的隨后購買者往往會受益，因?yàn)樗惭b的設(shè)備是第二代或第三代的產(chǎn)品，價格反而會便宜一些，運(yùn)作效率還會高一些。⑧生產(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力的利用率的提高可以使得承擔(dān)折舊和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定成本。

7、⑨戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的服務(wù)；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補(bǔ)償；提高或降低購入材料的規(guī)格。管理者如果想要獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位，他們就必須深入地理解上述的9種驅(qū)動因素是如何推動價值鏈中的各項(xiàng)活動成本的。例如：盡管中國的勞動力成本相當(dāng)于日本的1/20，為什么2003年佳能公司

8、將部分業(yè)務(wù)從中國回遷日本？主要原因是大規(guī)模全自動生產(chǎn)線的使用降低了成本，使得產(chǎn)品更便宜。此外，因?yàn)檫\(yùn)輸?shù)脑?，佳能公司傳統(tǒng)的原材料或零部件由日本提供，在中國組裝或加工的制成品再運(yùn)回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發(fā)展速度，因此佳能進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整：從中國生產(chǎn)到日本銷售改變?yōu)槿毡旧a(chǎn)—日本銷售和中國生產(chǎn)—中國銷售，這些做法都從控制成本驅(qū)動因素方面使得佳能公司獲得了低成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何通過改造價值鏈的結(jié)構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢呢？其最主