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《我國企業(yè)跨國并購存在的問題及應(yīng)對(duì)措施研究對(duì)策創(chuàng)新》由會(huì)員上傳分享,免費(fèi)在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、項(xiàng)目來源:自選課題,作者簡(jiǎn)介:彭夢(mèng)婕(1992年—),女,主要研究方向:公司財(cái)務(wù)與并購我國企業(yè)跨國并購存在的問題及應(yīng)對(duì)措施研究彭夢(mèng)婕武漢市紡織大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院摘要:沒有一個(gè)大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長(zhǎng)起來的,通過并購能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。本文在闡述中國企業(yè)跨國并購的主體、規(guī)模、動(dòng)機(jī)、行業(yè)分布等基礎(chǔ)上,分析中海油并購美國優(yōu)尼科公司失敗的案例,發(fā)現(xiàn)政治風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、文化差異、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等均能成為導(dǎo)致并購失敗的重要因素,企業(yè)需要采取分析市場(chǎng)情況,做好防范措施、制定完整且明確的戰(zhàn)略及規(guī)劃、重視人力資源整合等方法將并購的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。本研究對(duì)于實(shí)施
2、“走出去戰(zhàn)略”的企業(yè)如何有效跨國并購具有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞:跨國并購0引言20世紀(jì)末期,國有企業(yè)開始進(jìn)行跨國并購的主要試驗(yàn)階段。21世紀(jì),中國加入了WTO,并在2001年的“十五計(jì)劃”中清楚地制定了“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略,中國經(jīng)濟(jì)逐漸與世界經(jīng)濟(jì)一體化,中國已經(jīng)逐漸成為一個(gè)跨國并購的熱門國家。自2006以來,隨著人民幣的快速升值,國內(nèi)證券市場(chǎng)的爆炸性的轉(zhuǎn)變,我國企業(yè)的海外投資也呈現(xiàn)出跨越式的發(fā)展,主要表現(xiàn)為以下兩點(diǎn):一是大型國有企業(yè)取得了很大的成功,二是民營(yíng)企業(yè)也有了不小的進(jìn)步,如2007年Youngor公司以1.2億美元的價(jià)格在美國并購,成為200
3、7年中國最大的服裝業(yè)海外并購。據(jù)中國商務(wù)部的官方數(shù)據(jù)顯示,2014年中國對(duì)外投資額首次超過1000億美元,高達(dá)1029億美元,居世界第三位。2014年,國外對(duì)我國投資1195.6億美元,而我國對(duì)外投資額僅比外國對(duì)我國投資額少166.6億萬美元。2008年金融危機(jī)爆發(fā),盡管全球并購交易額在持續(xù)下降,但對(duì)于中國來說,這是一個(gè)百年難得一遇的機(jī)遇。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,中國企業(yè)的跨國并購數(shù)量從2008年的126宗增加到2014年的246宗,增長(zhǎng)了約2倍,并購金額則由2008年的166.2349億美元增加到2014年的1029億美元,增長(zhǎng)了約6.2倍。盡管中國的
4、投資金額和兼并數(shù)量在不斷上升,但也確有存在一些問題會(huì)導(dǎo)致并購的失敗。例如:騰中重工收購悍馬時(shí),傾注了大量的心血,但是最終還是以失敗告終,究其原因,主要是騰中缺乏戰(zhàn)略眼光、沒有清晰的并購目標(biāo),缺乏把握時(shí)勢(shì)能力、違背國家產(chǎn)業(yè)政策。對(duì)這些成功或失敗并購案例的分析與總結(jié),對(duì)推動(dòng)中國企業(yè)跨國并購是十分必要的。1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀西方國家已經(jīng)經(jīng)歷了五次并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在1898-1902年,這次并購?fù)ㄟ^行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)對(duì)劣勢(shì)企業(yè)的并購,組成橫向托拉斯,增加了市場(chǎng)份額、擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模,獲得了壟斷地位。第二次并購浪潮發(fā)生在1920年,這次并購出現(xiàn)了許多新的并購
5、模式,縱向并購模式成為主要的并購模式。這種并購模式使生產(chǎn)一體化、銷售一體化,有助于生產(chǎn)的連續(xù)性,加強(qiáng)了壟斷,獲得更多的壟斷利潤(rùn)。第三次并購浪潮發(fā)生在1950年,混合并購模式成為了一種重要的并購模式,此并購模式主要為了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多元化,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第四次并購浪潮發(fā)生在1975年,與第三次并購模式相比,此次并購模式呈現(xiàn)出多樣化,并沒有哪種模式成為了主導(dǎo)地位,橫向并購、縱向并購、混合并購模式多種形式存在。多元化的模式,有利于總體上調(diào)整資產(chǎn)存量,優(yōu)化資源配置,促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。第五次并購浪潮發(fā)生在1994年,以橫向并購模式為主,混合并購模式及縱向并購模式為輔
6、,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成為一種新的競(jìng)爭(zhēng)合作方式,其并購行業(yè)多為高科技領(lǐng)域。西方國家企業(yè)的五次并購浪潮給我們留下了寶貴的經(jīng)驗(yàn),可得出:(1)并購的模式以多樣化的混合并購模式為主,并購模式不可過于單調(diào);(2)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購方式提高并購的成功率;(3)金融衍生品的使用與杠桿收購戰(zhàn)略不可出現(xiàn)不對(duì)稱現(xiàn)象,不可過度融資;(4)行業(yè)的正確選擇。西方國家企業(yè)的五次并購浪潮給世界帶來了不小的影響,中外學(xué)者爭(zhēng)相研究其優(yōu)劣。1979年,目標(biāo)企業(yè)的篩選研究中,SalterM和WenholdW[2]將戰(zhàn)略匹配的概念引入并購研究領(lǐng)域,以此作為目標(biāo)企業(yè)篩選的標(biāo)準(zhǔn)之一。1994年,C.Mark
7、ides和P.Williamson[3]提出成功的并購取決于以競(jìng)爭(zhēng)力的多元化并購為中心。2006年,JacquesCermera[4]指出,雖然很難獲得百分之百的凈收益,但是可以通過周全合理的計(jì)劃將凈收益最大化。2006年,冉宗榮[5]指出,是收購對(duì)象主要是海外低性能或破產(chǎn)的企業(yè)。2007年,賈名清、方琳[6]認(rèn)為,跨國并購障礙的根本原因是資金不足問題。2010年,姚曦在[7]提出,跨國并購失敗的原因在于太多的政府控制,法律體系尚不完善,國際化人才的缺乏,管理能力弱等。2014年,胡遲[8]指出,企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力偏弱,體制約束問題嚴(yán)重。2013年,齊玉
8、莉認(rèn)為,導(dǎo)致我國企業(yè)跨國并購失敗的原因很多,其中,對(duì)目標(biāo)企業(yè)沒有做全面的評(píng)估和后期缺少整合力度均是我國跨國并