用六個步驟建立平衡計分卡 bsc

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1、建立平衡計分卡實務案例用六個步驟建立平衡計分卡目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計與實施的平衡計分卡與真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標

2、，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成為目的?！　〗⑵胶庥嫹挚ㄊ且粋€系統(tǒng)化的過程。這里必須強調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不是相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會犯的錯誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項目時的工作計劃表：　　　　　　　　　表1：BSC項目時間表第一階段：戰(zhàn)略明確與前

3、期工作時間事項事務責任者備注第1周項目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1--3周公司遠景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達出來總經(jīng)理建立平衡計分卡實務案例用六個步驟建立平衡計分卡目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金

4、計劃的設(shè)計與實施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計與實施的平衡計分卡與真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成為目的?！　〗⑵胶庥嫹挚ㄊ且粋€系統(tǒng)化的過程。這里必須強調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不是相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會

5、犯的錯誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項目時的工作計劃表：　　　　　　　　　表1：BSC項目時間表第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作時間事項事務責任者備注第1周項目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1--3周公司遠景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達出來總經(jīng)理第2周中高層BSC與BPR培訓講授（4課時）發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周公司遠景與戰(zhàn)略發(fā)布會大張旗鼓對內(nèi)、對外發(fā)布公司的遠景、使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第2--3周職員BSC與BPR培訓講授（2課時）；員工BSC與BPR培訓講授（1課時）發(fā)放有關(guān)B

6、SC與BPR內(nèi)訓教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周面談(大股東)項目組成員；了解其對公司財務收益績效的期望，并撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC專案組第3周面談(重要客戶)項目組成員了解其對最好的供貨商的表現(xiàn)的期望，明確客戶的價值定位，并撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC專案組第4周第一次面談（高級主管）發(fā)放有關(guān)描述公司遠景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件戰(zhàn)略管理部人力資源部第4周項目組成員與每位高層管理人員進行約60分鐘的面談1，了解其對公司使命、戰(zhàn)略目標的了解程度2，征求其對公司的平衡計分卡以及項目的建議BSC專案組第5--6周公司核心流程描述根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高層充分溝通，確定公司核心流程（

7、核心過程是為了反映戰(zhàn)略、為顧客創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動或過程）；收集主要競爭對手績效資料BSC專案組BSC專案組確定主要競爭對手，收集主要競爭對手績效資料第7周核心過程關(guān)鍵衡量指標開發(fā)開發(fā)出核心流程的關(guān)鍵流程衡量目標與測評指針，并與主要競爭對手進行對比，找出公司瓶頸流程與績效差距第二階段：制定平衡計分卡時間事項事務責任者備注第8周第一次討論會（高級主管）發(fā)放面談(大股東)與面談(重要客戶)結(jié)果報告；議程1：討論在第一次高管面談