用六個(gè)步驟建立平衡計(jì)分卡bsc

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1、用六個(gè)步驟建立平衡計(jì)分卡BSC目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施的平衡計(jì)分卡與真正的平衡計(jì)分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標(biāo)，管理

2、層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計(jì)分卡作為一種績效考評(píng)工具，往往以解決價(jià)值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實(shí)施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為目的。???如圖1所示（圖略），建立平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)化的過程。這里必須強(qiáng)調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計(jì)分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡來制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，而不是相反。否則平衡計(jì)分卡就成為對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會(huì)犯的錯(cuò)誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項(xiàng)目時(shí)的工作計(jì)劃表：????表1：BSC項(xiàng)目時(shí)間表第一階

3、段：戰(zhàn)略明確與前期工作時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第1周項(xiàng)目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1--3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略討論會(huì)明確公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達(dá)出來總經(jīng)理第3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)大張旗鼓對(duì)內(nèi)、對(duì)外發(fā)布公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第2周中高層BSC與BPR培訓(xùn)講授（4課時(shí)），并發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第2--3周職員BSC與BPR培訓(xùn)講授（2課時(shí)），并發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周面談(大股東)項(xiàng)目組成員了解其對(duì)公司財(cái)務(wù)收益績效的期望，并撰寫成報(bào)告以提交第一次高管討論會(huì)BSC項(xiàng)目組面談(重要客戶

4、)項(xiàng)目組成員了解其對(duì)最好的供應(yīng)商的表現(xiàn)的期望，明確客戶的價(jià)值定位，并撰寫成報(bào)告以提交第一次高管討論會(huì)BSC項(xiàng)目組第4周第一次面談（高管）發(fā)放有關(guān)描述公司遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件戰(zhàn)略管理部人力資源部項(xiàng)目組成員與每位高層管理人員進(jìn)行約60分鐘的面談：1，了解其對(duì)公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的了解程度2，征求其對(duì)公司的平衡計(jì)分卡以及項(xiàng)目的建議BSC項(xiàng)目組第5--6周公司核心流程描述根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高層充分溝通，確定公司核心流程（核心過程是為了反映戰(zhàn)略、為顧客創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng)或過程）收集主要競爭對(duì)手績效數(shù)據(jù)確定主要競爭對(duì)手，收集主要競爭對(duì)手績效數(shù)據(jù)BSC項(xiàng)目組第7周核心過程關(guān)鍵衡量指標(biāo)開發(fā)開發(fā)

5、出核心流程的關(guān)鍵流程衡量目標(biāo)與測評(píng)指標(biāo)，并與主要競爭對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找出公司瓶頸流程與績效差距BSC項(xiàng)目組第二階段：制定平衡計(jì)分卡時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第8周第一次討論會(huì)（高管）發(fā)放面談(大股東)與面談(重要客戶)結(jié)果報(bào)告；發(fā)放公司核心瓶頸流程與績效差距報(bào)告戰(zhàn)略管理部人力資源部議程1：討論在第一次高管面談時(shí)收集的對(duì)公司使命、戰(zhàn)略的各種說法，并最終應(yīng)對(duì)公司使命與戰(zhàn)略達(dá)成一致；議程2：將參會(huì)者分為財(cái)務(wù)、顧客、流程與學(xué)習(xí)/成長四組，項(xiàng)目組提出問題“如果我們成功地實(shí)現(xiàn)了我們的使命和戰(zhàn)略，對(duì)股東而言、對(duì)顧客而言、對(duì)公司流程而言、對(duì)學(xué)習(xí)與成長提高我們的能力而言，我們的績效將會(huì)有什么不同？”，從

6、而確定關(guān)鍵成功因素（CSF）（參考表3）議程3：根據(jù)關(guān)鍵成功因素（CSF）制定測評(píng)指標(biāo)BSC項(xiàng)目組BSC項(xiàng)目組提供《通用戰(zhàn)略地圖》或《**行業(yè)通用戰(zhàn)略地圖》供討論以啟發(fā)思考?第9周第二次面談（高管）項(xiàng)目組成員就暫定的BSC與每位高管面談，征求意見，并就實(shí)施過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)與潛在的問題予以識(shí)別，并提出規(guī)避措施。BSC項(xiàng)目組第10周第二次討論會(huì)（中、高層）議程1：為每一個(gè)測評(píng)指標(biāo)提出彈性目標(biāo)與改進(jìn)進(jìn)度議程2：討論公司戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景陳述與暫定的BSC，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃BSC項(xiàng)目組第11--12周第三次討論會(huì)（高層）議程1：就前兩次討論會(huì)制定的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)和測評(píng)指標(biāo)達(dá)成一致意見，并更新公

7、司長期規(guī)劃，為BSC的每一指標(biāo)制定三至五年期彈性目標(biāo)，并責(zé)成財(cái)務(wù)部牽頭確定實(shí)現(xiàn)這些三至五年期目標(biāo)所需的資源（投資議程?）2：商定BSC項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（包括宣傳計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃）BSC項(xiàng)目組第三階段，制定戰(zhàn)略與測評(píng)指標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第12—14周資源計(jì)劃根據(jù)BSC三至五年期目標(biāo)，起草《三至五年期資源（投資）預(yù)算與資金計(jì)劃》以提交第四次高管討論會(huì)財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略管理部第13周公司BSC發(fā)布會(huì)公司第一張平衡計(jì)分卡確定,并且中高層二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)明晰后，向全公司闡明BSC戰(zhàn)