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1、用六個步驟建立平衡計分卡作者：楊序國目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計與實施的平衡計分卡與真正的平衡計分卡的初衷存在一些
2、背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為目的。???如圖1所示（圖略），建立平衡計分卡是一個系統(tǒng)化的過程。這里必須強(qiáng)調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不是相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)
3、公司會犯的錯誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項目時的工作計劃表：????表1：BSC項目時間表第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第1周項目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1--3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達(dá)出來總經(jīng)理第3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略發(fā)布會大張旗鼓對內(nèi)、對外發(fā)布公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第2周中高層BSC與BPR培訓(xùn)講授（4課時），并發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第2--3周職員BS
4、C與BPR培訓(xùn)講授（2課時），并發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周面談(大股東)項目組成員了解其對公司財務(wù)收益績效的期望，并撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC項目組面談(重要客戶)項目組成員了解其對最好的供應(yīng)商的表現(xiàn)的期望，明確客戶的價值定位，并撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC項目組第4周第一次面談（高管）發(fā)放有關(guān)描述公司遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件戰(zhàn)略管理部人力資源部項目組成員與每位高層管理人員進(jìn)行約60分鐘的面談：1，了解其對公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的了解程度2，征求其對公司的平衡計分卡
5、以及項目的建議BSC項目組第5--6周公司核心流程描述根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高層充分溝通，確定公司核心流程（核心過程是為了反映戰(zhàn)略、為顧客創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動或過程）收集主要競爭對手績效數(shù)據(jù)確定主要競爭對手，收集主要競爭對手績效數(shù)據(jù)BSC項目組第7周核心過程關(guān)鍵衡量指標(biāo)開發(fā)開發(fā)出核心流程的關(guān)鍵流程衡量目標(biāo)與測評指標(biāo)，并與主要競爭對手進(jìn)行對比，找出公司瓶頸流程與績效差距BSC項目組第二階段：制定平衡計分卡時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第8周第一次討論會（高管）發(fā)放面談(大股東)與面談(重要客戶)結(jié)果報告；發(fā)放公司核心瓶頸流程與績效差
6、距報告戰(zhàn)略管理部人力資源部議程1：討論在第一次高管面談時收集的對公司使命、戰(zhàn)略的各種說法，并最終應(yīng)對公司使命與戰(zhàn)略達(dá)成一致；議程2：將參會者分為財務(wù)、顧客、流程與學(xué)習(xí)/成長四組，項目組提出問題“如果我們成功地實現(xiàn)了我們的使命和戰(zhàn)略，對股東而言、對顧客而言、對公司流程而言、對學(xué)習(xí)與成長提高我們的能力而言，我們的績效將會有什么不同？”，從而確定關(guān)鍵成功因素（CSF）（參考表3）議程3：根據(jù)關(guān)鍵成功因素（CSF）制定測評指標(biāo)BSC項目組BSC項目組提供《通用戰(zhàn)略地圖》或《**行業(yè)通用戰(zhàn)略地圖》供討論以啟發(fā)思考?第9周第二
7、次面談（高管）項目組成員就暫定的BSC與每位高管面談，征求意見，并就實施過程中的潛在風(fēng)險與潛在的問題予以識別，并提出規(guī)避措施。BSC項目組第10周第二次討論會（中、高層）議程1：為每一個測評指標(biāo)提出彈性目標(biāo)與改進(jìn)進(jìn)度議程2：討論公司戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景陳述與暫定的BSC，并開始構(gòu)思實施計劃BSC項目組第11--12周第三次討論會（高層）議程1：就前兩次討論會制定的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)和測評指標(biāo)達(dá)成一致意見，并更新公司長期規(guī)劃，為BSC的每一指標(biāo)制定三至五年期彈性目標(biāo)，并責(zé)成財務(wù)部牽頭確定實現(xiàn)這些三至五年期目標(biāo)所需的資源（投資議程?
8、）2：商定BSC項目實施計劃（包括宣傳計劃、培訓(xùn)計劃、執(zhí)行計劃）BSC項目組第三階段，制定戰(zhàn)略與測評指標(biāo)的實施計劃時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第12—14周資源計劃根據(jù)BSC三至五年期目標(biāo)，起草《三至五年期資源（投資）預(yù)算與資金計劃》以提交第四次高管討論會財務(wù)部戰(zhàn)略管理部第13周公司BSC發(fā)布會公司第一張平衡計分卡確定,并且中高層二級管理團(tuán)隊明晰后，向全公司闡明B
