績效管理咨詢,績效管理咨詢公司

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1、www.上哲咨詢.com績效管理咨詢，績效管理咨詢公司以絕對績效力和相對績效力的分類方式為理念，可建立一個(gè)用于指導(dǎo)員工績效力流向的分析工具——“OA績效力流動(dòng)分析矩陣”（如圖一）。具體操作中，首先以各類“崗位族”所需相對績效力為標(biāo)準(zhǔn)建立不同縱軸，再以組織確立的絕對績效力為標(biāo)準(zhǔn)建立橫軸，最后將員工的績效力進(jìn)行測算并在矩陣上進(jìn)行定位，就可以發(fā)現(xiàn)績效力流動(dòng)的幾個(gè)原則。1、第三象限分析員工的絕對績效力和相對績效力同時(shí)處于較低狀態(tài)。對于企業(yè)來說，其已失去其價(jià)值，應(yīng)被淘汰。2、第四象限分析員工擁有低相對績效力和高絕對績效力

2、。這說明，該員工尚有價(jià)值，但其績效力尚未流到合適的崗位上。這樣的情況下，應(yīng)該對他進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，而轉(zhuǎn)崗的方向就應(yīng)是其相對績效力得分最高的“崗位族”。此時(shí)的轉(zhuǎn)崗對于組織績效來說也具有事半功倍的作用：一方面，可以有效改善該員工所在崗位的低績效狀態(tài)，另一方面，也可充分發(fā)揮該員工的績效力存量。3、第二象限分析www.上哲咨詢.com員工具有高相對績效力和低絕對績效力。這表示，該員工被安置在了合適的崗位上，但對于組織的要求來說，他的績效力水平還不能完全勝任當(dāng)前工作。這時(shí)，就要針對兩種不同情況進(jìn)行分析：企業(yè)可根據(jù)自身情況確立一個(gè)

3、Rb值（類似于臨界點(diǎn)），倘若其絕對績效力小于Rb，那么該員工就承擔(dān)了與其能力不相匹配的工作任務(wù)，出現(xiàn)了“績效力過載”現(xiàn)象，應(yīng)縮小其工作范圍；倘若其絕對績效力大于Rb，那么該員工的績效力是很有可能達(dá)到該崗位要求的，應(yīng)在具體分析其“績效力短板”的情況下進(jìn)行定向開發(fā)（如文化牽引，培訓(xùn)等）。低絕對績效力高相對績效力低相對績效力保持現(xiàn)狀文化牽引培訓(xùn)豐富工作內(nèi)容縮小工作范圍轉(zhuǎn)崗淘汰積極域BRaRb高絕對績效力積極域A圖一：OA績效力流動(dòng)分析矩陣4、第一象限分析員工同時(shí)具有高相對績效力和絕對績效力，是符合組織要求的。但在這樣

4、的狀態(tài)下，卻應(yīng)警惕另一種管理陷阱：當(dāng)員工絕對績效力超過Ra（與Rb對稱）時(shí)，員工的能力就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其崗位所需，出現(xiàn)了“績效力溢出”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)將直接導(dǎo)致績效力的浪費(fèi)，甚至?xí)鹂冃ЯΦ乃p（員工感到工作失去挑戰(zhàn)后的懈?。＿@時(shí)，就應(yīng)該豐富員工的工作內(nèi)容，使其能力有發(fā)揮的空間，滿足其成就需求。而當(dāng)員工的絕對績效力小于Ra時(shí)，人力資源配置就達(dá)到了最優(yōu)，而該狀態(tài)也應(yīng)在一段時(shí)間內(nèi)予以保持。三、員工績效力流動(dòng)模式www.上哲咨詢.com根據(jù)上述分析，可在“OA—矩陣”的第一和第二象限中劃分出兩塊區(qū)域（如圖），將其

5、分別命名為“積極域A”和“積極域B”。如前文所述，前者是組織績效力流動(dòng)控制致力于追求的狀態(tài)，而后者對績效力存量的遞增也有著不可替代的作用，員工的績效力狀態(tài)處于該兩個(gè)領(lǐng)域?qū)τ诮M織來說都是積極的。以流向原則為指導(dǎo)，績效力有其科學(xué)流動(dòng)模式。在該模式下，其在大多數(shù)時(shí)間里處于合理負(fù)載狀態(tài)，員工滿意度高，主動(dòng)離職率低，組織運(yùn)轉(zhuǎn)獲得最大程度支持。概括來講，這種模式包括了績效力流動(dòng)的三個(gè)環(huán)節(jié)：吸收、融合及排異（如圖二），而這也正是一般意義上企業(yè)人力資源配置活動(dòng)的三大職能：獲取、再配置及淘汰。1、吸收環(huán)節(jié)(招聘)吸收環(huán)節(jié)描述的是

6、人力資源獲取活動(dòng)。本環(huán)節(jié)里，組織以吸引位于積極域內(nèi)的績效力進(jìn)入組織為目標(biāo)，但其同時(shí)也面臨獲取失誤的風(fēng)險(xiǎn)。成功的獲取使得企業(yè)績效力實(shí)現(xiàn)存量遞增，崗位所屬的業(yè)務(wù)得到有效支持（如圖二中的１）。失誤的獲取則將得到相反效果，往往使組織需要付出更多的“內(nèi)耗成本”在下一階段中對該問題進(jìn)行解決（如圖二中的２、３）。３吸收排異轉(zhuǎn)崗工作調(diào)整加壓達(dá)到（提升）位于積極域A位于第四象限或第一、二象限中的非積極域部分位于積極域B位于第三象限融合吸收吸收閑置增值模式１２４www.上哲咨詢.com圖二：績效力流動(dòng)模式2、融合環(huán)節(jié)(再配置)融合

7、環(huán)節(jié)描述的是人力資源再配置活動(dòng)。本環(huán)節(jié)里，最為理想的員工績效力流動(dòng)模式應(yīng)該是一種在積極域內(nèi)的活動(dòng)：“達(dá)到（積極域A內(nèi)）——加壓（進(jìn)入積極域B）——達(dá)到（回到積極域A）”（如圖二）。直觀描述，這種過程實(shí)際是通過增加員工工作內(nèi)容、施加可負(fù)載壓力的方式開發(fā)員工的績效力潛質(zhì)，在此，我們可將其命名為“增值模式”。對每個(gè)員工來說，“增值模式”的完成實(shí)際上也就實(shí)現(xiàn)了一次績效力存量的遞增。需要說明的是，這種方式對于員工績效力的開發(fā)是完全不同于培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)等其他開發(fā)方式的，相對來說，其更為直接、開發(fā)成本更低。假設(shè)上一環(huán)節(jié)的招聘

8、活動(dòng)是成功的，本環(huán)節(jié)的績效力流動(dòng)自然進(jìn)入“增值模式”（如圖二中的１），這樣的循環(huán)開發(fā)也將使得企業(yè)一直受益。但員工的潛力是有限的，當(dāng)其在職業(yè)生涯結(jié)束前績效力潛質(zhì)開發(fā)殆盡，即再次的加壓已不能使其重新進(jìn)入積極域A時(shí)，企業(yè)就從成本收益角度進(jìn)行選擇：是調(diào)整工作繼續(xù)留用還是將其閑置？假設(shè)上一環(huán)節(jié)的招聘活動(dòng)失敗，就需要對績效力流向進(jìn)行重新引導(dǎo)（如圖二中的２、３）。引導(dǎo)的主要形式是進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或工作調(diào)整，