建立集團(tuán)財(cái)務(wù)中心方案

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1、重慶廣達(dá)XX實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司建立財(cái)務(wù)管理中心的初步方案隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)改制并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，企業(yè)的管理者充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理潛在的巨大作用，并從各個(gè)方面進(jìn)行了實(shí)踐，逐漸將重點(diǎn)集中在經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等方面。實(shí)踐證明，通過成功實(shí)施企業(yè)管理，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大了收益。越來越多的企業(yè)加入到加強(qiáng)企業(yè)管理的浪潮中來，現(xiàn)在，結(jié)合本公司的實(shí)際情況，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的目的，是將集團(tuán)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，達(dá)到控制資金流向、利于資金的統(tǒng)籌安排、利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力、減少內(nèi)部的資金積壓、盤活沉淀資

2、金、提升資金使用效益、減低銀行貸款和貸款利息、利于減少資金的體外循環(huán)、加快資金的周轉(zhuǎn)，現(xiàn)就建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心提出初步方案如下：一、財(cái)務(wù)管理中心的作用公司將側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全過程、全員性財(cái)務(wù)管理的探索，希望通過具體措施使財(cái)務(wù)管理中心具有更強(qiáng)的可操作性，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體管理水平的提高。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的核心，是企業(yè)集團(tuán)總公司對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)的集中管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有一個(gè)共同的特點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制以及企業(yè)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，要求集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或企業(yè)的決策層能實(shí)時(shí)了解整個(gè)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況。與此同時(shí)

3、，加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理和資金管理，也是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的兩個(gè)重點(diǎn)。8二、建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的意義企業(yè)集團(tuán)下屬公司與集團(tuán)公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力。而企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬全資公司實(shí)施有效管理的一個(gè)基本前提是，集團(tuán)公司對(duì)下屬公司具有控股權(quán)。集團(tuán)公司利用自身的資本優(yōu)勢(shì)，通過資本杠桿確保了對(duì)下屬公司的有效控制，順理成章地將下屬公司的財(cái)務(wù)管理納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一；但在現(xiàn)實(shí)管理中，企業(yè)集團(tuán)往往存在著這樣一系列問題：首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動(dòng)困難

4、，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實(shí)現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益和各子公司利益的最大化，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的基本內(nèi)容第一、集中，包括財(cái)務(wù)管理的集中和數(shù)據(jù)的集中。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心，首先集團(tuán)

5、子公司財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)立核算，子公司在集團(tuán)公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策管理過程通常涉及幾個(gè)不同層面上的決策主體或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司董事會(huì)——8集團(tuán)（財(cái)務(wù)管理中心）應(yīng)明確規(guī)定各層面的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。第二、企業(yè)強(qiáng)化管理的手段就是加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理。財(cái)務(wù)預(yù)算管理主要包括預(yù)算的編報(bào)、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的分析三個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算

6、的編制可以分為兩個(gè)類型，一個(gè)是由集團(tuán)公司編制后再下發(fā)到各個(gè)子公司，由下屬公司細(xì)化預(yù)算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種是由下屬公司做一個(gè)粗略的預(yù)算報(bào)告上報(bào)到集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司審批后，再下發(fā)預(yù)算方案，由下屬公司執(zhí)行。不管是由集團(tuán)公司編制還是下屬公司編制，在各下屬公司都需要細(xì)化預(yù)算，這個(gè)環(huán)節(jié)不可忽略。預(yù)算的控制是在集團(tuán)公司的下級(jí)單位完成的。預(yù)算的前提是核算，預(yù)算和核算這兩個(gè)步驟是緊密結(jié)合在一起的。對(duì)于預(yù)算的分析，首先是純粹的預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一年度或半年度的預(yù)算。第二個(gè)分析內(nèi)容是預(yù)算情況的分析。第三種分析是對(duì)預(yù)算的進(jìn)度進(jìn)行

7、跟蹤分析。第三、集團(tuán)各子公司利益分配，按各公司股權(quán)進(jìn)行分配。第四、建立集中的資金管理系統(tǒng)。資金是企業(yè)的命脈，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。一個(gè)成功的企業(yè)集團(tuán)，作為決策層或者管理層，必須控制整個(gè)企業(yè)資金的流動(dòng)和投資情況。這就要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點(diǎn)就是對(duì)資金實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容?！　?、現(xiàn)金管理系統(tǒng)　　8繼續(xù)完善內(nèi)部管理制度是集團(tuán)下屬公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。以監(jiān)督資金流向。集團(tuán)下屬公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀

8、行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。2、籌融資管理系統(tǒng)在集權(quán)管理模式下，集團(tuán)公司和各下屬公司的對(duì)外籌資，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外籌措，各下屬公司無權(quán)對(duì)外籌資。籌資控制系統(tǒng)的重點(diǎn)是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。3、投資控制系統(tǒng)在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項(xiàng)目審批程序控制和投資總量控