后援金融論文范文-淺析領(lǐng)跑智慧金融word版下載

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1、后援金融論文范文:淺析領(lǐng)跑智慧金融word版下載領(lǐng)跑智慧金融論文導(dǎo)讀：本論文是一篇關(guān)于領(lǐng)跑智慧金融的優(yōu)秀論文范文,對正在寫有關(guān)于后援論文的寫作者有一定的參考和指導(dǎo)作用,論文片段：善幅度達(dá)到42.7%；“一天賠付”的承諾達(dá)成率高達(dá)97.37%,4-9月快賠案件服務(wù)滿意度高達(dá)95.42%。在得到廣大客戶高度認(rèn)可的同時，“一證快賠”也成為平安產(chǎn)險“快易免”服務(wù)的新名片。而在平安引以為傲的交叉銷售方面，后臺系統(tǒng)也能提供兩種特殊支持：其一，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，可以分析何種類型的客戶更容易購買何種類型的產(chǎn)品，進(jìn)2008年5月12H,汶川地震發(fā)生10分鐘后，中國平安的綜合金融后

2、臺20分鐘內(nèi)啟動應(yīng)急預(yù)案，將位于成都電話中心的95512客服熱線轉(zhuǎn)移至上海。在上海與成祁失去聯(lián)系、報案量激增20%的情況下，95512電話接通率達(dá)90%以上。別小看了這個熱線接通率，它的背后是金融企業(yè)科技實力的綜合顯現(xiàn)。換句話說，如果沒有集中后援平臺,這些都很難實現(xiàn)。這只是領(lǐng)先金融業(yè)同行諸多案例中的一個。在國內(nèi)金融業(yè)開始意識到數(shù)字化時代的運營挑戰(zhàn)和巨大需求，發(fā)力創(chuàng)新時，平安早已跑到了前頭，整體達(dá)到國際一流水平。不過，這顯然不是平安的終極目標(biāo)，超前理解市場，超前謀劃行動，在智慧金融的征途上，平安的真正對手是自己。未來的競爭是科技競爭近年來，智能手機與平板電腦以及相

3、關(guān)電子產(chǎn)品的普及，帶動不少新應(yīng)用科技的興起，人們的生活模式產(chǎn)生明顯的變化，也轉(zhuǎn)變了對金融服務(wù)的需求，例如期望更高的互動性和實時性。據(jù)悉，像匯豐、恒生銀行等，口前已有約70%個人銀行交易是透過網(wǎng)銀及自助平臺辦理的，兩家銀行在香港的分行數(shù)量亦分別只有約110家，僅略多于中銀香港分行數(shù)量的一半，可見這些平臺對銀行業(yè)的影響巨大。這也意味著，未來的金融業(yè)競爭焦點將是科技?！跋愀鄣暮闵y行，是香港屮小銀行屮最賺錢的，為什么？匯豐收購它后，拆了它的后臺運營管理中心，將它的后援服務(wù)工作集中到巴西。恒生的經(jīng)營成本變成當(dāng)?shù)厮兄行°y行里最低的。你想得到嗎？”中國平安副董事長孫建一曾

4、如此感慨。確實，國際上多數(shù)大型金融企業(yè)都在世界各地?fù)碛袕姶蟮暮笤?wù)系統(tǒng)，后者將前臺業(yè)務(wù)和后臺操作徹底隔離，由此產(chǎn)生的直接結(jié)果就是服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、成本的降低及風(fēng)險制約的加強。例如，匯豐銀行在全球有11個后援基地，其中一個后援基地位于巴西一個人口僅數(shù)十萬的不知名小鎮(zhèn)上，牌子都沒有掛，但是它集中了匯豐在美洲的所有后臺業(yè)務(wù)。這些集中的后援中心不僅大幅精簡了分支機構(gòu)人員，而且效率史高，流程史緊湊，客戶資源也可以得到充分整合與利用。進(jìn)而，不少全球金融機構(gòu)以此為基礎(chǔ)，紛紛構(gòu)建智能化服務(wù)模式，希冀迎合科技的發(fā)展和客戶生活方式的轉(zhuǎn)變。而2012年中國銀行業(yè)協(xié)會的《中國銀行業(yè)發(fā)展報

5、告(2011-2012)》指出，內(nèi)地的銀行業(yè)正朝著三大主流方向發(fā)展：銀行業(yè)正在謀求向“信息化銀行”轉(zhuǎn)變；電子銀行業(yè)務(wù)已進(jìn)入爆發(fā)增長階段；銀行業(yè)務(wù)服務(wù)理念正由“服務(wù)為王”向“體驗為王”轉(zhuǎn)變，銀行網(wǎng)點更H趨智慧化。思維變革在中國平安建設(shè)后援中心之前，國內(nèi)多數(shù)金融企業(yè)采取分散的運營作業(yè)模式——分支機構(gòu)各自建有獨立運營的后臺，中國平安并不例外。當(dāng)時，中國平安在全國各地300多個城市均建有后臺運營。這些后臺運營“麻雀雖小，五臟俱全”，且由于所有后臺操作沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)流程難以做到流水線作業(yè),對人員的素質(zhì)要求就更高,無形中也推高了人力成木。而核心的不足是，由于分散在各地

6、的客戶數(shù)據(jù)缺乏分類、挖掘和整合，集團(tuán)層面難于發(fā)現(xiàn)最有價值的客戶、綜合評估客戶的全部風(fēng)險，并為其提供全面的金融解決方案，這些都不利于實行精細(xì)化管理，不利于向“客戶資產(chǎn)管理”的現(xiàn)代金融企業(yè)方向轉(zhuǎn)型。不僅如此，當(dāng)時流程上的漏洞也不少。中國平安副董事長孫建一曾明確指出，“比如，我在保險公司，跟你很熟，你的車或者企業(yè)本來沒有上保險，出事了來跟我商量，我偷偷給你補一個保單再給你賠付，這種事情在基層機構(gòu)時有發(fā)生”。而后援中心的建立，為中國平安金融控股平臺提供支撐：一來產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，制約整體人員規(guī)模，提升運營效率；二來人員術(shù)業(yè)有專攻，提高專業(yè)化服務(wù)水平；三則流程標(biāo)準(zhǔn)化，風(fēng)險制約

7、得到加強；此外，前臺、后臺職能界定清晰，前臺可專注于市場變化，提高反應(yīng)速度和靈活度。被喻為“金融后臺工廠化”的集中后臺通過集中整合作業(yè)形成規(guī)模效應(yīng)，超精細(xì)專業(yè)分工提升操作人員的技能與效率，高度自動化及標(biāo)準(zhǔn)化的流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\營管理制度體系以及清晰、透明的財務(wù)管理流程改造，推相關(guān)動中國平安競爭力H益增強。平安產(chǎn)險保費收入自2008年以來持續(xù)迅猛增長，2009年超越競爭對手成為第二大產(chǎn)險公司。2009年平安車險推出“萬元以下，資料齊全，三天賠付”的承諾服務(wù)，之后每年進(jìn)行一次承諾升級。數(shù)據(jù)顯示，2009年，平安車險“萬元以下，資料齊全，三天賠付”承諾達(dá)成率99.84%；

8、2010年，“萬元以下，