全方位的發(fā)展思維

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1、全方位的發(fā)展思維全球思維意味著，你能以開闊的眼界審視世界，不斷尋找那些對實現(xiàn)個人、職業(yè)或組織目標構(gòu)成威脅或帶來機遇的、意想不到的潮流或機會。??以下我們介紹的管理技巧是經(jīng)理人個人或企業(yè)組織在國際范圍內(nèi)爭取成功的必經(jīng)之路。競爭力管理??競爭力管理是一種在全球范圍內(nèi)采集各種信息的能力，包括獲取資本、技術、供應商、設備、市場機會、人力資源等信息，并利用信息增強企業(yè)組織競爭優(yōu)勢、提高獲利水平的能力。你要不斷開闊自己的視野，更為廣泛地分析你的信息來源。??環(huán)球經(jīng)理從不固步自封，對于信息不會知足，也永遠不會滿足于自己

2、所處的現(xiàn)實世界。他們不斷拓展視野，不僅為了搜獵競爭對手，也為了尋找機遇。以下幾點將有助你管好全球競爭力。列出增加企業(yè)或團隊全球競爭力的關鍵成功要素。以此作為框架，仔細過濾環(huán)球信息，從中抓住發(fā)展的主要趨勢。然后，確定你的首要工作任務，確保自己的部門在跨部門和跨國界的背景下得到很好的管理。o建立信息處理系統(tǒng)，把適當?shù)男畔⒃谶m當?shù)臅r間傳遞給適當?shù)娜?，在全球范圍?nèi)實現(xiàn)最有效、最及時的決策。與能從中受益的其他成員共享那些能提高生產(chǎn)力和效率的信息。不斷進行競爭力分析和再分析。注意全球的主要競爭對手在做些什么。即使他們

3、有些舉措看起來與你目前的利益和重點并不相干，也須留意。追蹤競爭對手及潛在競爭對手在全球的并購行動及對外投資形式。復雜性管理??復雜性與矛盾沖突是全球性組織與生俱來的。你的任務不是要消除它們，而是要有效地管理這種緊張狀態(tài)，以提高員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識。??環(huán)球管理十分復雜，它必須對多種目標進行同步管理。要想圖存，全球性企業(yè)必須成功管理好效率、敏捷的反應和不斷學習這三項內(nèi)容。美國、歐洲和日本的企業(yè)解決復雜性的方法各有特色。??美國人使用程式化方法，即通過建立組織架構(gòu)和公正的體制和程序，來確定互不協(xié)調(diào)的目標的優(yōu)

4、先順序。這為多目標和最復雜條件下的全球決策管理提供了十分明確的準則。?歐洲人不是靠程式化，而更多地依賴社交式的方式。殼牌石油（Shell）、飛利普（Philips）、聯(lián)合利華（Unilever）以及vanHouten（編者譯：范豪敦）等跨國公司通過招聘、選拔、培訓、崗位輪換及主要國際經(jīng)理干部的培養(yǎng)等廣泛的全球社交式程序，在其經(jīng)理人中鍛造出全球性思維。這些經(jīng)理人漸漸熟知公司文化，并得到管理高層的信賴，最終成為凝聚企業(yè)組織的粘合劑。日本人則使用第三種方法實現(xiàn)多目標管理。他們主要依靠集中決策。這通常代價昂貴，并

5、會造成總部和下屬企業(yè)的不和。??這三種管理方法并未窮盡全部答案。因業(yè)務、地區(qū)和職能的不同，三者必須結(jié)合使用。??復雜性的另一個因素是環(huán)球經(jīng)理負責業(yè)務的地域范圍帶來的。只要你在別處開設辦事處，就增加了業(yè)務的復雜性。如果你的辦事處在國外，由于文化、法律的不同和時差，你完成任務所面臨的挑戰(zhàn)在數(shù)量和程度上都大為增加。?在企業(yè)架構(gòu)上解決全球組織的復雜性問題并無捷徑。唯一的辦法就是要四處出差、不斷思考并權(quán)衡各方利益。坐在辦公室不可能成為一個成功的環(huán)球經(jīng)理。不同的國家和地區(qū)的民族利益不同、文化價值觀也不同。要想切實把握

6、這些地域人們的思想觀念和問題，唯一的途徑是經(jīng)常出差。適應性管理??在國際環(huán)境下，變化無常的政治、經(jīng)濟因素及不確定的競爭和顧客模式，要求不斷的組織變革。這不僅十分復雜，而且需要經(jīng)理人個人和組織都表現(xiàn)出極大的靈活性。環(huán)球經(jīng)理應對復雜性和適應性的技巧，是企業(yè)組織在全球競爭中求存能力的兩大關鍵。為此，你必須學會管理能適應不斷變化的全球性組織的企業(yè)文化。??創(chuàng)建全球性組織的企業(yè)文化，應做到如下幾點：o創(chuàng)造一種使命，激勵來自不同文化背景的人；o建立一種公平公正、平等以待的資源配置系統(tǒng)；o設置融合機制，如管理層輪職和培

7、訓、舉辦企業(yè)全球會議；實施全球統(tǒng)一的考核獎勵制度。??瑞典一家電訊公司愛立信（Ericsson）似乎是人皆推崇的跨國企業(yè)文化的典范。它在發(fā)展了卓越的戰(zhàn)略協(xié)同機制的同時，也出色地實現(xiàn)了全球一體化和靈活應對地區(qū)差異的管理。通過職責轉(zhuǎn)換、資產(chǎn)調(diào)配和地域、產(chǎn)品及職能群體間關系的協(xié)調(diào)，愛立信已成功建立了一個多元化文化的組織，各種不同觀念共存于整個決策流程及其環(huán)球經(jīng)理中?？缥幕瘓F隊管理??得力高效的跨文化團隊是未來全球競爭力的關鍵，也是員工激勵和管理的關鍵。IBM公司非常自豪的是，它的管理最高層由五種不同國籍的人組成

8、，特約董事中也有三位來自不同國家。聯(lián)合利華公司的董事會由四個不同國籍的成員組成，而蜆殼石油則有三個。??以下九種團隊對有效的全球管理至關重要：???帶有全球觀的多中心總部團隊由高層經(jīng)理人組成，他們按職能、產(chǎn)品或地域分別監(jiān)控各地業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展方向。???總部—分部團隊確保全球各分支機構(gòu)的利益在整個公司得到有效的代表、協(xié)調(diào)和綜合平衡。???戰(zhàn)略聯(lián)盟團隊作為競爭新戰(zhàn)略的一部分，可分擔開發(fā)成本、共享技術成果。???技術轉(zhuǎn)讓團隊旨在將企