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《華潤集團戰(zhàn)略導向預算管理的創(chuàng)新與實踐》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、本期專題Finance&Accounting華潤集團戰(zhàn)略導向預算管理的創(chuàng)新與實踐王玉紅王麗竹戰(zhàn)略導向預算管理在企業(yè)的決策和經(jīng)理人考核體系”，以此將預算轉(zhuǎn)為依據(jù)。系統(tǒng)中扮演著重要角色，對現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略導向下的過程控制，實現(xiàn)了預算為加強戰(zhàn)略預算的事中控制，華管理，尤其是規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復雜的與戰(zhàn)略的一體化融合。潤集團下設(shè)利潤中心審計體系，以對集團公司管理具有重大意義。華潤集在戰(zhàn)略業(yè)務體系中，華潤突破了財管理報告的真實性、預算的完成情況團從1999年開始進行了多方面的探務會計上的股權(quán)架構(gòu)，以專業(yè)化管理和集團管理規(guī)則的執(zhí)行情況進行再認索與創(chuàng)新，以系統(tǒng)化視角構(gòu)建全面預為出發(fā)點，將集團及屬下公司
2、的所有業(yè)定。通過內(nèi)部審計的再控制來保證管算管理體系，并吸收平衡計分卡的精務和相關(guān)資產(chǎn)劃分為相對統(tǒng)一的利潤理信息的真實性和合規(guī)性，從而在監(jiān)華，將預算管理納入一套獨具特色的中心，每個利潤中心再細化為更小的控管理信息質(zhì)量的同時強化全面預算華潤戰(zhàn)略管理系統(tǒng)——6S管理系統(tǒng)。分支點，逐一進行編碼，并通過發(fā)展戰(zhàn)管理。公司以“集團分部多元化”和“業(yè)務單略引導業(yè)務整合，以此理順集團的內(nèi)此外，集團還堅持以戰(zhàn)略導向的元專業(yè)化”為導向，下設(shè)7大戰(zhàn)略業(yè)務部管理關(guān)系。多維視角完善業(yè)績評價體系和經(jīng)理人單元和19家一級利潤中心，2012年實在預算體系中，集團在利潤中心考核體系，引導和推進預算實施。在業(yè)現(xiàn)銷售收
3、入4075億港元，較上年增長行業(yè)分類和明確發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，績評價方面，集團在利潤中心預算的20.34%。本文將主要分析華潤集團戰(zhàn)將宏觀戰(zhàn)略細化為年度經(jīng)營目標，并基礎(chǔ)上，建立了符合不同業(yè)務單元特點略導向預算管理的創(chuàng)新與實踐，以期將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，經(jīng)的評價體系，主要包括財務指標、過程對中國企業(yè)預算管理水平的提升有所層層分解，最終使之落實到每月每個指標和綜合評價指標等一系列定量與幫助。責任人。通過這樣的細化與分層，集定性相結(jié)合的指標，使關(guān)鍵業(yè)績的評團形成了具有自身層次與結(jié)構(gòu)的預算價指標緊扣戰(zhàn)略導向。然后根據(jù)評價一、華潤集團戰(zhàn)略導向預算管管理體系，不僅結(jié)構(gòu)設(shè)置上更為系統(tǒng)，結(jié)
4、果確定獎懲，檢討戰(zhàn)略執(zhí)行。理的四大創(chuàng)新與實踐執(zhí)行上更為細致，也使戰(zhàn)略目標與預在經(jīng)理人考核方面，集團以管理（一）引入6S管理體系，進行管理算管理目標趨于一致，實現(xiàn)了以戰(zhàn)略信息為基礎(chǔ)，將預算結(jié)果落實到具體創(chuàng)新驅(qū)動運營，以預算分解戰(zhàn)略的科學化負責人，并每年從業(yè)績評價、管理素隨著經(jīng)濟全球化的推進和市場競管理。質(zhì)、職業(yè)操守等方面對各級經(jīng)理人進爭的加劇，企業(yè)組織，尤其是集團組織在管理報告體系中，每個利潤中行考核，衡量利潤中心經(jīng)理人目前的的經(jīng)營核心正逐步從財務控制轉(zhuǎn)變?yōu)樾男璋醇瘓F統(tǒng)一規(guī)定的內(nèi)容和格式編工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃螒?zhàn)略管理。為謀求企業(yè)的長期生存與制管理會計報告，包括不同業(yè)務
5、點的的職務并提出工作建議。發(fā)展，華潤集團從全局角度進行戰(zhàn)略現(xiàn)金流量、不良資產(chǎn)信息、非經(jīng)營資產(chǎn)華潤集團的戰(zhàn)略預算管理體現(xiàn)于謀劃，構(gòu)建了利潤中心的6S體系（見圖轉(zhuǎn)讓信息以及會計盈虧調(diào)整等，最后6S管理實踐之中，而6S的各子系統(tǒng)存1），即“戰(zhàn)略業(yè)務體系、預算體系、管經(jīng)總部匯總，形成集團總體管理報告，在著信息上的反饋與共享，機構(gòu)上的理報告體系、審計體系、業(yè)績評價體系作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的協(xié)調(diào)與配合。戰(zhàn)略業(yè)務單元是平臺和201405·財務與會計·理財版17本期專題Finance&Accounting圖16S管理體系框架圖基礎(chǔ)，為明晰戰(zhàn)略分類、控制戰(zhàn)略實施略導向下通過確定的商業(yè)模式實
6、現(xiàn)階在從基層到職能部門對財務結(jié)果與行提供了良好的組織體系保障。而管理段性戰(zhàn)略目標的一切計劃和行動方動方案的邏輯關(guān)聯(lián)思考，集團高層的報告體系、審計體系和考評體系則圍案。制定商業(yè)計劃需要從深入分析行推動以及實戰(zhàn)訓練在華潤萬家預算管繞著預算體系展開。在預算體系中，通業(yè)發(fā)展趨勢、研究競爭對手的競爭能理的歷程上，起了最有效的作用。過預算制定、預算執(zhí)行和差異分析，企力和競爭策略、理清自身的基本情況現(xiàn)在華潤萬家提出六七年后做到業(yè)從財務方面明確了企業(yè)的戰(zhàn)略控制入手，選擇業(yè)務發(fā)展方向，確定生意模1000億元的戰(zhàn)略目標。1000億元有目標。為保證戰(zhàn)略目標的達成和預算式（包括產(chǎn)品和服務、競爭策略以及很
7、多內(nèi)涵，這其中包括要開多少家店，的順利執(zhí)行，其他輔助體系從各方面予盈利模式），制定經(jīng)營目標和行動計劃這些門店的業(yè)態(tài)是怎樣的組合？哪種以支持。具體而言：管理報告體系為戰(zhàn)（包含組織資源、配置資源、風險防范業(yè)態(tài)先，哪些業(yè)態(tài)后？這些門店又開略制定和后續(xù)業(yè)績評價提供日常數(shù)據(jù)等），編制出以商業(yè)計劃為基礎(chǔ)的財務在哪些城市？華潤萬家所進入的區(qū)域與信息來源；審計體系則是對管理報預算。市場還有多少容量？先去哪里，后去哪告體系的再保證，通過對各業(yè)務單元受傳統(tǒng)預算思維的干擾，集團員里？??所有一系列的細
