市場(chǎng)營(yíng)銷書籍集萃0045-麥肯錫-新興市場(chǎng)的品牌操

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1、管理營(yíng)銷資源中心http://www.mmrc.net/新興市場(chǎng)的品牌操作作者：NicolaCalicchio,GilbertoDuartedeAbreuFilho,FernandoLunardini來(lái)源：《麥肯錫高層管理論叢》2003.2高價(jià)品牌和引以為傲的管理流程，不但無(wú)法成為助力，反而是爭(zhēng)取低收入客群的阻礙歐美的消費(fèi)性產(chǎn)品制造商面臨自家市場(chǎng)成長(zhǎng)遲緩的窘境，紛紛轉(zhuǎn)向非洲、亞洲和拉丁美洲等成長(zhǎng)快速的國(guó)家，尋求發(fā)展。2002年，前20大消費(fèi)性產(chǎn)品公司在這些市場(chǎng)投入的金額超過(guò)100億美元，就為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而這些市場(chǎng)的服飾和一般雜貨銷售

2、額已占全球的40%（見(jiàn)圖一）。然而，不少公司卻發(fā)現(xiàn)，高價(jià)品牌和引以為傲的管理流程，不但無(wú)法成為助力，反而成為他們爭(zhēng)取低收入客群的阻礙。管理營(yíng)銷資源中心http://www.mmrc.net/我們對(duì)跨足新興市場(chǎng)的全球性消費(fèi)性產(chǎn)品公司進(jìn)行了一項(xiàng)研究，結(jié)果反映出一致的經(jīng)營(yíng)模式：在爭(zhēng)取低收入客群方面表現(xiàn)最好的公司，通常是采行當(dāng)?shù)睾洼^先進(jìn)地區(qū)的作法背道而馳的品牌經(jīng)營(yíng)和組織策略。我們研究的大多數(shù)公司系以收購(gòu)當(dāng)?shù)貥I(yè)者作為進(jìn)入新興市場(chǎng)的墊腳石；基本上，等于藉由收購(gòu)行動(dòng)獲得當(dāng)?shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)與設(shè)施的管道。下一步，是引進(jìn)已開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)整頓制造流程并推出

3、耗費(fèi)鉅資的行銷活動(dòng)。此外，多數(shù)跨國(guó)企業(yè)希望能將總部若干職能延伸至本地公司，并共同分?jǐn)偝杀?，以達(dá)到母公司和購(gòu)入公司充分整合的目的。幾乎毫無(wú)例外，這些公司最后都不得不提高產(chǎn)品售價(jià)。若產(chǎn)品的目標(biāo)客群是高收入的消費(fèi)者，那幺上述作法的確可行，因?yàn)椴徽撌且验_(kāi)發(fā)或新興市場(chǎng)的高收入消費(fèi)者，都愿意為品牌多付一點(diǎn)錢。但是，該產(chǎn)品的定價(jià)往往高過(guò)大眾客群的消費(fèi)水準(zhǔn)：本地競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者具備巨大的成本優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)企業(yè)因而將購(gòu)入品牌一半以上的市占率拱手讓人，亦非不尋常之現(xiàn)象。以我們列入研究對(duì)象的某新興市場(chǎng)為例，當(dāng)?shù)叵匆路凼蹆r(jià)最低的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者銷售量比全球性公司的品牌商品少了40%

4、，不過(guò)當(dāng)?shù)貜S商只是純粹地制造、銷售洗衣粉，完全沒(méi)有行銷或品牌管理方面的支出，原料、包裝、生產(chǎn)的成本又遠(yuǎn)低于全球性公司，因此本地產(chǎn)品為制造商創(chuàng)造的利潤(rùn)幾乎與國(guó)際性公司不相上下，提高了零售商的利潤(rùn)（見(jiàn)圖二），也提高了他們的忠誠(chéng)度。對(duì)本地業(yè)者而言，無(wú)須逃漏稅──他們經(jīng)常面臨的指控──就能維持這種水準(zhǔn)的獲利率。管理營(yíng)銷資源中心http://www.mmrc.net/要在新興市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際性制造商應(yīng)采兩種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)于高收入客群，國(guó)際性業(yè)者應(yīng)繼續(xù)遵循品牌經(jīng)營(yíng)策略，建立獲利地位。至于如何搶占低價(jià)市場(chǎng)，則最好仿效當(dāng)?shù)貥I(yè)者的作法。首先，國(guó)際性公司應(yīng)

5、留住表現(xiàn)最佳的本地干部，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)他們大幅更動(dòng)產(chǎn)品（或包裝、促銷模式）的機(jī)率不高。不輕易更動(dòng)產(chǎn)品的制造商有三分之二的機(jī)會(huì)達(dá)成獲利性成長(zhǎng)，反之，則幾乎沒(méi)有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。關(guān)鍵在于縮減成本、提升營(yíng)運(yùn)效率和產(chǎn)品單純化，而非不斷調(diào)整產(chǎn)品或著重行銷活動(dòng)。公司若倚賴滿腦子都是先進(jìn)市場(chǎng)品牌經(jīng)營(yíng)思維的經(jīng)理人，通常會(huì)搞錯(cuò)重點(diǎn)。其次，成功打入新興市場(chǎng)的國(guó)際性業(yè)者會(huì)恪守當(dāng)?shù)仄焚|(zhì)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，將風(fēng)險(xiǎn)降至最低；這些公司讓消費(fèi)者自行定義品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，且盡量不推翻當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)和生產(chǎn)制度。以在印度迎戰(zhàn)低成本業(yè)者的聯(lián)合利華為例，該公司引進(jìn)一種名為「Wheel」的洗衣粉，并由當(dāng)?shù)匾患?/p>

6、制造廠承攬生產(chǎn)工作。較之于聯(lián)合利華原本在印度推出的頂級(jí)品牌，這項(xiàng)產(chǎn)品不夠精致，銷售量也只有三分之一，不過(guò)卻讓該公司順利進(jìn)入了長(zhǎng)期被忽略的低價(jià)市場(chǎng)。由于真正算得上是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廠商只有一家，「Wheel」在極短時(shí)間內(nèi)便成功搶下印度洗衣粉市場(chǎng)38%的占有率，直抵管理營(yíng)銷資源中心http://www.mmrc.net/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的咽喉。最后，收購(gòu)本地制造商但營(yíng)運(yùn)各自獨(dú)立的公司──僅共享少數(shù)職能，例如采購(gòu)或物流──績(jī)效都超過(guò)全面整合的例子。母公司扮演的角色應(yīng)類似創(chuàng)頭公司，投資有成長(zhǎng)潛力的公司，保留其自主性和低成本的組織結(jié)構(gòu)，再跨國(guó)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品創(chuàng)意。（例如

7、聯(lián)合利華初嘗「Wheel」的成功滋味后，隨即在南美也推出類似產(chǎn)品。）然而，除非謹(jǐn)記先前失敗經(jīng)驗(yàn)所累積的教訓(xùn)，否則這些成功經(jīng)驗(yàn)仍將稍縱即逝：結(jié)合本土化的管理方式以及對(duì)當(dāng)?shù)仄肺杜c收入的了解，才是經(jīng)營(yíng)新興市場(chǎng)低階客群的最佳策略。